Κύριοι τύποι οργανισμών
| Οργανισμός τύπου Α (αμερικανικό μοντέλο | Οργάνωση τύπου Y (ιαπωνικό μοντέλο) | Οργανισμός τύπου Ζ (μοντέλο μάρκετινγκ) |
| 1. Πρόσληψη εργαζομένων για σχετικά μικρό χρονικό διάστημα | 1. Δια βίου απασχόληση εργαζομένων | 1. Μακροχρόνια μίσθωση |
| 2. Ατομική λήψη αποφάσεων | 2. Συλλογική λήψη αποφάσεων | |
| 3. Ατομική ευθύνη | 3. Συλλογική ευθύνη | 3. Ατομική ευθύνη |
| 4.Ταχεία ανάπτυξη και προώθηση | 4. Αργή ανάπτυξη και προώθηση | 4. Αργή ανάπτυξη και προώθηση |
| 5. Σαφείς, ακριβείς μηχανισμοί ελέγχου | 5. Μηχανισμοί έμμεσου ελέγχου | 5. Έμμεσο άτυπος έλεγχοςμε ακριβή, επισημοποιημένα κριτήρια |
| 6. Εξειδικευμένη καριέρα | 6. Μη εξειδικευμένος εργαζόμενος σταδιοδρομίας (διαφοροποιημένη προσέγγιση) | 6. Μέτριας Εξειδίκευσης Εργαζόμενοι Καριέρας |
| 7. Επιλεκτική (διαφοροποιημένη) στάση απέναντι στον εργαζόμενο ως τέτοιο | 7. Ολιστική (ολιστική) προσέγγιση του εργαζομένου ως ανθρώπου | Ολιστική προσέγγιση συμπεριλαμβανομένης της οικογένειας |
Η διαχείριση ενός ατόμου σε έναν οργανισμό είναι ένα εξαιρετικά περίπλοκο, αλλά ταυτόχρονα, ένα εξαιρετικά υπεύθυνο και σημαντικό ζήτημα για την τύχη του οργανισμού. Ωστόσο, το πρόβλημα της διαχείρισης ενός ατόμου σε έναν οργανισμό δεν περιορίζεται στην αλληλεπίδραση μεταξύ ενός υπαλλήλου και ενός διευθυντή. Σε κάθε οργανισμό, ένα άτομο εργάζεται περιτριγυρισμένο από συναδέλφους, συνεργάτες. Είναι μέλος επίσημων και άτυπων ομάδων. Ταυτόχρονα, η ομάδα έχει τεράστιο αντίκτυπο στην ανθρώπινη συμπεριφορά, είτε βοηθώντας στην πληρέστερη αποκάλυψη των δυνατοτήτων της, είτε καταστέλλοντας την ικανότητα και την επιθυμία της να εργαστεί παραγωγικά, με πλήρη αφοσίωση. Και η συμπεριφορά ενός ατόμου, οι πράξεις του, με τη σειρά τους, συμβάλλουν ορισμένη στη ζωή της ομάδας.
Δεν υπάρχει ενιαίος ορισμός μικρή ομάδα, καθώς είναι αρκετά ευέλικτο και υπόκειται στην επίδραση των περιστάσεων. Συνήθως Ομάδαορίζεται ως μια σχετικά απομονωμένη ένωση ενός μικρού αριθμού ατόμων (τις περισσότερες φορές όχι πάνω από δέκα) που βρίσκονται σε αρκετά σταθερή αλληλεπίδραση και πραγματοποιούν κοινές δράσεις για αρκετά μεγάλο χρονικό διάστημα. Η αλληλεπίδραση των μελών της ομάδας βασίζεται σε ένα συγκεκριμένο κοινό συμφέρον και μπορεί να συνδέεται με την επίτευξη ενός κοινού στόχου. Ταυτόχρονα, η ομάδα έχει ένα ορισμένο δυναμικό ομάδας που της επιτρέπει να αλληλεπιδρά με το περιβάλλον και να προσαρμοστεί στις αλλαγές που συμβαίνουν στο περιβάλλον. Ο όρος χρησιμοποιείται επίσης συχνά εντολή- Αυτό τύπος ομάδαςμε επιπλέον χαρακτηριστικά όπως υψηλό επίπεδοαλληλεξάρτηση και συντονισμός των ενεργειών, καθώς και μια ιδιαίτερα ανεπτυγμένη αίσθηση του
προσωπική ευθύνη για την επίτευξη ομαδικών αποτελεσμάτων. Οι ομάδες χαρακτηρίζονται από συμπεριφορές των μελών τους όπως:
Εστίαση στο συνολικό αποτέλεσμα.
αμοιβαία υποστήριξη·
εναλλαξιμότητα;
Ελαχιστοποίηση των διαφορών κατάστασης.
Συλλογική επίλυση προβλημάτων;
Ευνοϊκό κλίμα.
Από αυτό μπορούμε να συμπεράνουμε ότι όλες οι ομάδες είναι όμιλοι, αλλά δεν γίνονται όλες οι ομάδες ομάδες. Η μετατροπή μιας ομάδας σε ομάδα συμβαίνει καθώς αυξάνεται η στενότητα των δεσμών, το επίπεδο αλληλεπίδρασης και η ευθύνη των συμμετεχόντων για τη διαδικασία και τα αποτελέσματα της εργασίας.
Ομάδες υπάρχουν σε οποιονδήποτε οργανισμό. Η διοίκηση δημιουργεί ομάδες όταν κάνει έναν καταμερισμό της εργασίας οριζόντια - ανά τμήματα και κάθετα - ανά επίπεδα διοίκησης. Ένας μεγάλος οργανισμός μπορεί να αποτελείται από εκατοντάδες ή και χιλιάδες μικρές ομάδες. Ανεξάρτητα από τον τύπο της ομάδας, σε ποιον οργανισμό συγκροτείται και λειτουργεί, καθώς και από το ποιος ακριβώς ανήκει στην ομάδα, υπάρχουν ορισμένοι γενικοί παράγοντες που χαρακτηρίζουν την κατασκευή της ομάδας, τη δομή της και τη διαδικασία λειτουργίας της ομάδας. το περιβάλλον του:
Χαρακτηριστικά των μελών της ομάδας.
Δομικά χαρακτηριστικά της ομάδας.
περιστασιακά χαρακτηριστικά.
Όλοι αυτοί οι παράγοντες δεν είναι μόνο στην αλληλεπίδραση και την αμοιβαία επιρροή, αλλά βιώνουν επίσης μια ισχυρή ανατροφοδότηση από τη λειτουργία της ομάδας, καθώς ως αποτέλεσμα της ζωής της ομάδας, συμβαίνουν αλλαγές στα χαρακτηριστικά ενός ατόμου, στη δομή της ομάδας αλλαγές, και παρατηρούνται αλλαγές στο περιβάλλον του.
ΠΡΟΣ ΤΗΝ χαρακτηριστικά των μελών της ομάδαςπεριλαμβάνουν τα προσωπικά χαρακτηριστικά ενός ατόμου, τις ικανότητές του, το επίπεδο εκπαίδευσης και την εμπειρία ζωής.
Δομικά χαρακτηριστικά της ομάδαςπεριλαμβάνω:
Επικοινωνία στην ομάδα και κανόνες συμπεριφοράς (ποιος επικοινωνεί με ποιον και πώς).
Κατάσταση και ρόλοι (ποιος κατέχει ποια θέση στην ομάδα και τι κάνει).
Προσωπικές συμπάθειες και αντιπάθειες μεταξύ των μελών της ομάδας.
Δύναμη και συμμόρφωση (ποιος επηρεάζει ποιον, ποιος ακολουθεί ποιον και ποιος είναι έτοιμος να υπακούσει σε ποιον).
Χαρακτηριστικά κατάστασης της ομάδαςλίγα εξαρτώνται από τη συμπεριφορά των μελών της ομάδας και της ομάδας στο σύνολό της. Αυτά τα χαρακτηριστικά σχετίζονται με το μέγεθος της ομάδας, τη χωρική της διάταξη, τις εργασίες που εκτελεί η ομάδα και το σύστημα ανταμοιβής που χρησιμοποιείται στην ομάδα. Υπάρχουν δύο τύποι ομάδων: επίσημες και ανεπίσημες. Και οι δύο αυτοί τύποι ομάδων είναι σημαντικοί για τον οργανισμό και παρέχουν μεγάλη επιρροήστα μέλη της οργάνωσης.
Επίσημες ομάδεςδημιουργούνται κατά τη θέληση της διοίκησης, η λειτουργία τους σε σχέση με τον οργανισμό ως σύνολο είναι να εκτελούν συγκεκριμένα καθήκοντα και να επιτυγχάνουν συγκεκριμένους στόχους. Οι επίσημες ομάδες συνήθως διακρίνονται ως δομικές μονάδες σε έναν οργανισμό, έχουν έναν επίσημα διορισμένο ηγέτη, μια επίσημα καθορισμένη δομή ρόλων και θέσεων εντός της ομάδας, καθώς και λειτουργίες και καθήκοντα που τους ανατίθενται. Μπορούν να δημιουργηθούν επίσημες ομάδες για την εκτέλεση μιας κανονικής λειτουργίας (για παράδειγμα, λογιστική), ή μπορούν να δημιουργηθούν για την επίλυση ενός συγκεκριμένου στόχου (για παράδειγμα, μια επιτροπή για την ανάπτυξη ενός έργου). Στην εξειδικευμένη βιβλιογραφία, τα ακόλουθα τύποι επίσημων ομάδων:
ομάδα εντολών (ή δευτερεύουσα ομάδα του αρχηγού)- αποτελείται από έναν διευθυντή και τους άμεσους υφισταμένους του, οι οποίοι, με τη σειρά τους, μπορούν επίσης να είναι διευθυντές ( Διευθύνων Σύμβουλοςκαι οι αναπληρωτές του, ο διοικητής του λόχου και οι διοικητές διμοιρίας που υπάγονται σε αυτόν είναι τυπικές ομάδες διοίκησης).
ταξιαρχία (ή ομάδα παραγωγής)είναι μια ομάδα με επικεφαλής έναν επίσημα διορισμένο αρχηγό (διευθυντή, εργοδηγό). Η σχέση μεταξύ των μελών της ομάδας εξαρτάται από τη φύση των καθηκόντων που ανατίθενται στην ομάδα και μπορεί να είναι είτε ασήμαντη (για παράδειγμα, σε μια ομάδα παραγωγής, κάθε μέλος της οποίας εκτελεί ένα αυστηρά καθορισμένο μέρος κοινή εργασίασύμφωνα με σαφείς διαδικασίες και κανονισμούς) και υλικό (για παράδειγμα, σε μια ομάδα μάρκετινγκ που διεξάγει έρευνα αγοράς). Κατά κανόνα, οι ταξιαρχίες υπάρχουν για μεγάλο χρονικό διάστημα και η σύνθεσή τους σπάνια αλλάζει.
εργασίας ή ομάδας στόχουαποτελείται από άτομα που εργάζονται μαζί για την ίδια εργασία. Η διαφορά μεταξύ αυτών των ομάδων είναι πολύ μεγαλύτερη ανεξαρτησία στο σχεδιασμό και την εκτέλεση της εργασίας τους. Ως είδος ομάδας εργασίας, είναι δυνατόν να διακρίνουμε: μια αυτοδιοικούμενη (αυτόνομη) ομάδα εργασίας (δεν έχει επίσημα διορισμένο ηγέτη από τον οργανισμό, τα μέλη είναι ειδικοί διαφόρων προσόντων που απαιτούνται για την ολοκλήρωση των καθηκόντων· η ομάδα είναι υπεύθυνη για αποφάσεις σχετικά με τη σειρά και τις μεθόδους εκτέλεσης της εργασίας, καθώς και την κατανομή τους μεταξύ των μελών) και το έργο (η ομάδα είναι προσωρινή και δημιουργείται για να λύσει ένα συγκεκριμένο πρόβλημα, για παράδειγμα, σχεδιασμό προϊόντος, βελτίωση συστημάτων υπολογιστών κ.λπ.)
επιτροπές, επιτροπές- μπορεί να δημιουργηθεί τόσο σε μόνιμη βάση όσο και ειδικά για την επίλυση συγκεκριμένου προβλήματος. Κατά κανόνα, τα μέλη μιας επιτροπής ή μιας επιτροπής είναι υπάλληλοι πλήρους απασχόλησης διαφορετικών υπηρεσιών και συγκεντρώνονται ανάλογα με τις ανάγκες. Το κύριο καθήκον τους είναι να προετοιμάζουν εκθέσεις και συστάσεις για τη διαχείριση του οργανισμού (για παράδειγμα, η επιτροπή προϋπολογισμού, τα μέλη της οποίας είναι εκπρόσωποι βασικών τμημάτων και υπηρεσιών, συνεδριάζει μόνο μερικές φορές το χρόνο, αλλά οι αποφάσεις της μπορούν να έχουν μεγάλο αντίκτυπο στην τόσο το έργο των υπηρεσιών όπου εργάζονται οι ίδιοι όσο και του οργανισμού συνολικά).
Η επιλογή του τύπου της επίσημης ομάδας εξαρτάται από τους στόχους που θέτει ο οργανισμός. Είναι αυτοί που καθορίζουν τέτοια δομικά χαρακτηριστικά της ομάδας όπως ο αριθμός των συμμετεχόντων, η επιλογή, οι ρόλοι και η κατάστασή τους. Συχνά δημιουργούνται νέες ομάδες σε σχέση με την ανάπτυξη των οργανισμών, τις αλλαγές στη σύνθεση προϊόντων και υπηρεσιών, αλλά συχνά επειδή συνδέονται με την ελπίδα για πιο αποτελεσματική εργασία.
Παράγοντες της αποτελεσματικότητας της εργασίας των επίσημων ομάδωνείναι: μέγεθος, σύνθεση, πρότυπα ομάδας, συνοχή, σύγκρουση, κατάσταση και λειτουργικοί ρόλοι των μελών της:
μέγεθος ομάδας, δηλ. ο αριθμός των συμμετεχόντων ορίζεται ανάλογα με τον τύπο της ομάδας και τους στόχους της. Μελέτες σχετικά με αυτό το θέμα δείχνουν ότι οι μικρές ομάδες (5 έως 8 μέλη) συχνά προτιμώνται από τις μεγάλες. Με την αύξηση του αριθμού των μελών της ομάδας, μειώνεται η ικανοποίηση των συμμετεχόντων από την ομαδική εργασία και η προσωπική ευθύνη για την πορεία της διαδικασίας και το αποτέλεσμά της μειώνεται. Σε πολύ μεγάλες ομάδες, το κόστος συντονισμού της εργασίας αυξάνεται σημαντικά και η πιθανότητα συγκρούσεων στις σχέσεις μεταξύ μελών και υποομάδων αυξάνεται. Αυτό συνήθως οδηγεί σε μείωση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας της ομάδας.
σύνθεση- αυτός είναι ο βαθμός ομοιότητας προσωπικοτήτων και απόψεων, προσεγγίσεων που δείχνουν κατά την επίλυση προβλημάτων. Η έρευνα δείχνει ότι μια ομάδα ανόμοιων ατόμων με διαφορετικές απόψεις λειτουργεί πιο αποτελεσματικά από μια ομάδα της οποίας τα μέλη έχουν παρόμοιες απόψεις.
ομαδικά πρότυπαέχουν ισχυρή επιρροή στη συμπεριφορά του ατόμου και στην κατεύθυνση προς την οποία θα εργαστεί η ομάδα. Οι θετικοί κανόνες είναι αυτοί που υποστηρίζουν τους στόχους και τους στόχους του οργανισμού και ενθαρρύνουν τη συμπεριφορά που στοχεύει στην επίτευξη αυτών των στόχων. Οι κανόνες της ομάδας μπορούν να ταξινομηθούν ως εξής: υπερηφάνεια για τον οργανισμό. επιτεύγματα στόχων· κερδοφορία? συλλογική εργασία? σχεδίαση; έλεγχος; επαγγελματική κατάρτιση του προσωπικού· καινοτομίες· σχέση με τον πελάτη· τιμιότητα;
συνοχήείναι ένα μέτρο της έλξης των μελών της ομάδας μεταξύ τους και προς την ομάδα. Ένα υψηλό επίπεδο ομαδικής συνοχής μπορεί να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα ολόκληρου του οργανισμού, εάν οι στόχοι της ομάδας και του οργανισμού είναι συνεπείς μεταξύ τους. Η παραγωγικότητα της εργασίας σε μια συνεκτική ομάδα είναι υψηλότερη από ό,τι σε άλλες ομάδες. Η ηγεσία μπορεί να αυξήσει τη θετική επίδραση της συνοχής μέσω περιοδικών συναντήσεων, θέτοντας παγκόσμιους στόχους, επιτρέποντας σε κάθε μέλος της ομάδας να δει τη συμβολή του στην επίτευξη των στόχων.
σύγκρουση. Η ενεργός ανταλλαγή απόψεων είναι χρήσιμη, αλλά μπορεί να οδηγήσει σε διαφωνίες εντός της ομάδας και ανοιχτές συγκρούσεις, οι οποίες είναι σχεδόν πάντα επιβλαβείς.
κατάσταση των μελών της ομάδαςκαθορίζεται από διάφορους παράγοντες, όπως η αρχαιότητα στη θέση και ο τίτλος της, η τοποθεσία και ο τύπος του χώρου εργασίας, το γραφείο, η εκπαίδευση, η ευαισθητοποίηση και η εμπειρία. Τα μέλη μιας ομάδας της οποίας η θέση είναι αρκετά υψηλή μπορούν να ασκήσουν μεγαλύτερη επιρροή στις αποφάσεις της ομάδας από τα μέλη μιας ομάδας με χαμηλή θέση. Αυτό δεν οδηγεί πάντα σε αυξημένη αποτελεσματικότητα, καθώς ο υπάλληλος που προσφέρει τις πιο πολύτιμες ιδέες μπορεί να μην έχει υψηλή θέση.
ρόλους των μελών της ομάδαςχωρίζεται σε στόχο και υποστηρικτικό. Ρόλοι-στόχοικατανέμεται με τέτοιο τρόπο ώστε να μπορεί να επιλέγει ομαδικές εργασίες και να εκτελεί τους; περιλαμβάνει τις ακόλουθες δραστηριότητες - δημιουργία νέων ιδεών, αναζήτηση πληροφοριών, συλλογή απόψεων μελών της ομάδας, αντίθεση και αξιολόγηση προτάσεων, ανάπτυξη προτάσεων και πρόβλεψη των προοπτικών των αποφάσεων που λαμβάνονται, ενσωμάτωση των δραστηριοτήτων των υποομάδων ή μέλη της ομάδας, γενίκευση προτάσεων και αξιολογήσεων. Βασικοί Ρόλοιυπονοεί συμπεριφορά που συμβάλλει στη διατήρηση και αναζωογόνηση της ομάδας· μπορεί να περιλαμβάνει: ενθαρρύνοντας (με το να ανταποκρίνονται) τα μέλη της ομάδας και τις ιδέες τους, διασφαλίζοντας τη συμμετοχή από ενεργοποίηση της πρωτοβουλίας κάθε μέλους της ομάδας, τη θέσπιση κριτηρίων με τα οποία καθοδηγείται από μια ομάδα, επιμέλεια ως προς τις αποφάσεις που λαμβάνονται, έκφραση συναισθημάτων ομάδες. Πιστεύεται ότι οι Αμερικανοί μάνατζερ επικεντρώνονται στους ρόλους-στόχους, λοιπόν πώς οι Ιάπωνες μάνατζερ συνδυάζουν αρμονικά ρόλους στόχου και υποστήριξης.
Σε αντίθεση με τις επίσημες ομάδες άτυπες ομάδεςδεν δημιουργούνται με εντολές της ηγεσίας και επίσημους κανονισμούς, αλλά από τη δική τους βούληση των συμμετεχόντων σύμφωνα με τις αμοιβαίες συμπάθειες, τα κοινά ενδιαφέροντα, τις συνήθειες κ.λπ.
άτυπη ομάδαείναι μια αυθόρμητα σχηματισμένη ομάδα ανθρώπων που μπαίνουν σε τακτική αλληλεπίδραση για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου. Σε μια μεγάλη επίσημη οργάνωση, υπάρχουν πολλές άτυπες ομάδες, οι περισσότερες από τις οποίες είναι χαλαρά οργανωμένες σε ένα είδος δικτύου. Οι άτυπες οργανώσεις μοιάζουν σε κάποιο βαθμό με τις επίσημες οργανώσεις - έχουν μια ιεραρχία, ηγέτες, καθήκοντα, τους δικούς τους άγραφους κανόνες και κανόνες συμπεριφοράς, που υποστηρίζονται από ένα σύστημα ενθάρρυνσης και κυρώσεων. Σε πολλές περιπτώσεις, οι άτυπες ομάδες μπορούν να ασκήσουν ίση ή ακόμη μεγαλύτερη επιρροή στα μέλη τους από τις επίσημες δομές. Λόγοι για ένταξη σε άτυπες οργανώσειςείναι ότι η συμμετοχή σε άτυπες ομάδες μπορεί να προσφέρει στους ανθρώπους ψυχολογικά οφέλη όχι λιγότερο σημαντικά από τον μισθό που λαμβάνουν:
1) μια αίσθηση του ανήκειν- την ικανότητα δημιουργίας και διατήρησης κοινωνικών επαφών.
2) αμοιβαία βοήθειαείναι ένα σημαντικό κίνητρο για ένταξη σε άτυπες ομάδες, ως αποτέλεσμα της παροχής βοήθειας, αυτός που τη δίνει αποκτά κύρος και αυτοσεβασμό και αυτός που τη λαμβάνει αποκτά έναν οδηγό δράσης.
3) ΠΡΟΣΤΑΣΙΑ, με βάση τη δύναμη της ενότητας, αναγνωρίζεται από τους περισσότερους ανθρώπους και τους ενθαρρύνει να ενταχθούν σε μια ή την άλλη ομάδα. Η προστατευτική λειτουργία γίνεται πιο σημαντική όταν οι αρχές δεν έχουν εμπιστοσύνη.
4) επικοινωνία. Ένας λόγος για να ανήκεις σε μια άτυπη οργάνωση είναι η πρόσβαση σε άτυπες πληροφορίες - φήμες;
5) επικοινωνία και συμπάθεια- είναι η ικανοποίηση της ανάγκης των ανθρώπων να είναι πιο κοντά σε αυτούς με τους οποίους συμπονούν. Έρευνες δείχνουν ότι οι άνθρωποι τείνουν να δημιουργούν στενότερες σχέσεις με άλλα άτομα που βρίσκονται σε κοντινή απόσταση από ό,τι με αυτά που βρίσκονται λίγα μέτρα μακριά.
Κύρια χαρακτηριστικά των άτυπων οργανισμών:
κοινωνικός έλεγχος- πρόκειται για την καθιέρωση και τον έλεγχο της συμμόρφωσης με τα πρότυπα της ομάδας αποδεκτής και μη αποδεκτής συμπεριφοράς (οι κανόνες μπορεί να σχετίζονται με τη φύση των ρούχων, τους αποδεκτούς τύπους εργασίας, τους κανόνες συμπεριφοράς κ.λπ.). Η μη συμμόρφωση με αυτούς τους κανόνες, κατά κανόνα, τιμωρείται με αποξένωση από την ομάδα.
αντίσταση στην αλλαγήείναι τυπικό σε άτυπους οργανισμούς, λόγω του γεγονότος ότι οι αλλαγές (για παράδειγμα, η αναδιοργάνωση, η εισαγωγή νέας τεχνολογίας, η εμφάνιση μιας μεγάλης ομάδας νέων εργαζομένων) μπορεί να απειλήσουν τη συνέχιση της ύπαρξης μιας άτυπης ομάδας, την κοινή τους εμπειρία, την ικανοποίηση κοινωνικές ανάγκες, κοινά ενδιαφέροντα, θετικά συναισθήματα.
άτυπους ηγέτεςουσιαστικά διευθύνουν άτυπες ομάδες. Ουσιαστικά, δεν υπάρχουν σημαντικές διαφορές στα μέσα που χρησιμοποιούν οι ηγέτες επίσημων και άτυπων οργανισμών για την άσκηση επιρροής. Η διαφορά είναι ότι ο ηγέτης μιας επίσημης οργάνωσης έχει υποστήριξη με τη μορφή επίσημων εξουσιών που του ανατίθενται και συνήθως ενεργεί σε μια συγκεκριμένη λειτουργική περιοχή που του ανατίθεται, ενώ η υποστήριξη ενός άτυπου ηγέτη είναι αναγνώριση από την ομάδα. Η σφαίρα επιρροής του άτυπου ηγέτη μπορεί να υπερβαίνει το διοικητικό πλαίσιο της επίσημης οργάνωσης. Ο άτυπος ηγέτης εκτελεί δύο σημαντικές λειτουργίες: να βοηθά την ομάδα να επιτύχει τους στόχους της και να υποστηρίζει την κοινωνική αλληλεπίδραση.
Επιρροή των άτυπων οργανισμών στην αποτελεσματικότητα της επίσημης οργάνωσης:
1) θετικός:
Η πίστη σε μια ομάδα συχνά μεταφράζεται σε πίστη σε έναν οργανισμό.
Οι στόχοι της ομάδας μπορεί να συμπίπτουν με τους στόχους ολόκληρου του οργανισμού, οι κανόνες αποτελεσματικότητας μπορεί να υπερβαίνουν τους κανόνες του οργανισμού, γεγονός που οδηγεί σε αυξημένη παραγωγικότητα.
Τα άτυπα κανάλια επικοινωνίας μερικές φορές συμπληρώνουν το επίσημο σύστημα επικοινωνίας.
2) αρνητικός:
Ψεύτικες φήμες μπορούν να εξαπλωθούν μέσω επίσημων καναλιών, οδηγώντας σε αρνητική στάση απέναντι στη διοίκηση.
Οι κανόνες που υιοθετούνται από τον όμιλο μπορούν να οδηγήσουν σε μείωση της παραγωγικότητας.
Η τάση για αντίσταση στην αλλαγή μπορεί να καθυστερήσει τη διαδικασία καινοτομίας.
Η θεωρία διαχείρισης προτείνει τα ακόλουθα συστάσεις για τη διαχείριση άτυπων οργανισμών:
1) είναι απαραίτητο να αναγνωρίσουμε την ύπαρξη άτυπων ομάδων, συνειδητοποιώντας ότι η καταστροφή τους μπορεί να οδηγήσει στην καταστροφή της επίσημης οργάνωσης. Επομένως, η διοίκηση πρέπει να συνεργάζεται με τον άτυπο οργανισμό και να μην απειλεί την ύπαρξή του.
2) είναι απαραίτητο να ακούσετε τις απόψεις των μελών και των ηγετών άτυπων ομάδων, να εργαστείτε μαζί τους, ενθαρρύνοντας όσους συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού.
3) κατά τη λήψη αποφάσεων, υπολογίστε τον πιθανό αρνητικό αντίκτυπό τους άτυπη οργάνωση;
4) να μειώσει την αντίσταση στην αλλαγή εκ μέρους της άτυπης οργάνωσης, να εμπλέξει τα μέλη της στη λήψη αποφάσεων.
5) να εκδίδετε έγκαιρα ακριβείς πληροφορίες, αποτρέποντας έτσι τη διάδοση φημών.
15.6. ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΙΣ ΣΕ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ: ΕΝΝΟΙΑ, ΟΥΣΙΑ, ΕΠΙΠΤΩΣΗ
Η συλλογική φύση της εργασίας καθιστά απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι κοινωνικο-ψυχολογικές πτυχές της ομαδικής συμπεριφοράς, η επιρροή των επίσημων και άτυπων ομάδων στην εργασιακή συμπεριφορά ενός ατόμου.
Ομάδα – είναι ένα πραγματικό σύνολο ανθρώπων ενωμένοι για την επίτευξη ορισμένων στόχων. Οι ομάδες παραγωγής χωρίζονται σε επίσημα και άτυπα. Επίσημος- πρόκειται για ομάδες που έχουν νομικό καθεστώς, οι οποίες δημιουργούνται από τη διοίκηση για την εδραίωση του καταμερισμού της εργασίας και τη βελτίωση της οργάνωσής της, ο ρόλος και η θέση των οποίων στη συνολική διαδικασία εργασίας ορίζεται στο κανονιστικά έγγραφα(«Κανονισμός υποτμημάτων» κ.λπ.), οδηγίες, εντολές διαχείρισης. Μεταξύ των επίσημων ομάδων, υπάρχουν της ομάδας- υποδεέστερες ομάδες του αρχηγού και των υπαλλήλων του. ομάδες εργασίας (στόχων),δημιουργήθηκε για το σκοπό και για τη διάρκεια μιας συγκεκριμένης εργασίας· επιτροπές- ειδικές και μόνιμες ομάδες στις οποίες έχουν ανατεθεί ορισμένες αρμοδιότητες διαχείρισης, συντονισμού δραστηριοτήτων κ.λπ. (διοικητικό συμβούλιο, συνδικαλιστική επιτροπή κ.λπ.). Με βάση την απόδοση κοινωνικά σημαντικού έργου από μια επίσημη ομάδα, η έννοια διακρίνεται εργατική συλλογικότητα.
Εκτός από την παραπάνω έννοια της εντολής, είναι επίσης ομάδα εργασίας, η οποία έχει φτάσει στο υψηλότερο επίπεδο συνοχής, ενεργώντας ως νέο σύστημα, μια ενιαία κοινότητα που συνδυάζει τα πλεονεκτήματα των επίσημων και άτυπων ομάδων ελλείψει των ελλείψεων τους, εξασφαλίζει την αποτελεσματικότερη επίτευξη των οργανωτικών αποτελεσμάτων και την ικανοποίηση των προσωπικών και κοινωνικών αναγκών των μελών της ομάδας.
Οι άτυπες ομάδες σχηματίζονται αυθόρμητα για να καλύψουν τις ατομικές ανάγκες των εργαζομένων που για τον ένα ή τον άλλο λόγο (ανίκανη ηγεσία, αυταρχικές μέθοδοι ηγεσίας, έλλειψη ανθρωπισμού στην ηγεσία κ.λπ.) δεν ικανοποιούνται στο πλαίσιο μιας επίσημης ομάδας. Αυτές είναι οι ανάγκες για εμπλοκή, για κατανόηση των λόγων λήψης αποφάσεων, για προστασία, για συμμετοχή, για επικοινωνία, για ενημέρωση. Συμπεριφορά μελών άτυπων ομάδων με επικεφαλής άτυπος ηγέτης,μπορεί είτε να βοηθήσει είτε να εμποδίσει την επίτευξη των οργανωτικών στόχων. Ως εκ τούτου, οι άτυπες ομάδες (IGG) πρέπει να τυγχάνουν διαχείρισης. Για αυτό, σύμφωνα με τους Αμερικανούς επιστήμονες Σκοτ και Ντέιβις, θα πρέπει:
1. Αναγνωρίστε την ύπαρξη του UFG και συνειδητοποιήστε ότι η καταστροφή του μπορεί επίσης να επηρεάσει την καταστροφή του επίσημου οργανισμού.
2. Ακούστε τις απόψεις των μελών και των ηγετών του UFG.
3. Πριν προβείτε σε οποιαδήποτε ενέργεια, είναι απαραίτητο να υπολογίσετε τις πιθανές αρνητικές επιπτώσεις τους στο NPG.
4. Για να μειωθεί η αντίσταση στην αλλαγή εκ μέρους της UFH, θα πρέπει να επιτρέπεται στην ομάδα να συμμετέχει στη λήψη αποφάσεων.
5. Είναι επιθυμητό να δημοσιοποιούνται γρήγορα ακριβείς πληροφορίες, αποτρέποντας έτσι τη διάδοση φημών.
Η ομάδα μπορεί να λειτουργήσει ως μια κυβερνητική, διαχειριζόμενη ή αυτοδιοικούμενη δομή με διαφορετικούς βαθμούς συνοχής των μελών της - από ένα μη οργανωμένο πλήθος έως ένα ενιαίο ομάδα.
Η κοινωνική ψυχολογία θεωρεί το συλλογικό ως μια ιδιαίτερη ποιότητα της ομάδας που συνδέεται με κοινές δραστηριότητες. Αλλά δεν μπορεί να θεωρηθεί κάθε ομάδα ως εργατική συλλογικότητα, αλλά μόνο μια που έχει σχηματίσει ορισμένα ψυχολογικά χαρακτηριστικά που προκύπτουν ως αποτέλεσμα της ανάπτυξης της κύριας δραστηριότητάς της και αντιπροσωπεύουν ιδιαίτερο νόημαγια τα μέλη του και την κοινωνία. Συνεπώς, εργατική συλλογικότητα - Αυτό κοινωνική οργάνωση, η οποία χαρακτηρίζεται από κοινές κοινωνικά σημαντικές δραστηριότητες.
Είναι δυνατό να εντοπιστούν ορισμένα κριτήριαεπιτρέποντας να θεωρηθεί η ομάδα ως εργατική συλλογικότητα:
1. Κοινοί στόχοι και η κοινωνική τους σημασία.
2. Κοινές δραστηριότητες (το αποτέλεσμα εξαρτάται από τη «συνεισφορά» κάθε μέλους της ομάδας).
3. Οργάνωση (παρουσία δομής, επίπεδο αυτοδιοίκησης).
4. Σχέσεις, κοινωνικο-ψυχολογική ενότητα στα ακόλουθα επίπεδα:
Συμπάθεια,
Κατανόηση,
Αμοιβαία βοήθεια.
Οι συλλογικότητες διαφέρουν μεταξύ τους όχι μόνο ως προς τον αριθμό των μελών, αλλά και ψυχολογικά, και αυτές οι διαφορές εκδηλώνονται στη φύση του εσωτερικού, κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος, την κατάσταση και τη συνοχή των συμμετεχόντων.
Κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα- αυτή είναι η πραγματική κατάσταση αλληλεπίδρασης μεταξύ των ανθρώπων ως συμμετεχόντων σε κοινές δραστηριότητες. Χαρακτηρίζεται από την ικανοποίηση των εργαζομένων με την οργάνωση, τις συνθήκες εργασίας, τις σχέσεις μεταξύ τους και με τη διοίκηση, τη διάθεση, την αμοιβαία κατανόηση, τον βαθμό συμμετοχής στη διοίκηση και την αυτοδιοίκηση, την πειθαρχία, την ομάδα και τη θέση σε αυτήν, την ποιότητα των πληροφοριών που λαμβάνονται. .
Η σημασία του ψυχολογικού κλίματος μπορεί να κριθεί, για παράδειγμα, από το γεγονός ότι η κακή διάθεση μειώνει την αποτελεσματικότητα της ομάδας εργασίας κατά περίπου μιάμιση φορά. Το ψυχολογικό κλίμα ως ένα βαθμό μπορεί να διαμορφωθεί και να διορθωθεί.
Η ψυχολογική κατάσταση της εργατικής συλλογικότητας χαρακτηρίζεται από τον βαθμό ικανοποίησης των συμμετεχόντων από τη θέση τους. Επηρεάζεται από τη φύση και το περιεχόμενο της εργασίας, τη στάση των ανθρώπων απέναντί της, το κύρος, το ύψος της αμοιβής, τις προοπτικές ανάπτυξης, την παρουσία πρόσθετων ευκαιριών (για επίλυση προσωπικών προβλημάτων, θέαση του κόσμου κ.λπ.), ψυχολογικό κλίμα. Από πολλές απόψεις, η ψυχολογική κατάσταση της εργασιακής συλλογικότητας εξαρτάται επίσης από την ικανότητα των μελών της να ζουν συνειδητά σύμφωνα με τους νόμους της, να υπακούουν στις καθιερωμένες απαιτήσεις και διαδικασίες.
Συνοχή- αυτή είναι η ψυχολογική ενότητα των ανθρώπων στα πιο σημαντικά ζητήματα της ζωής της ομάδας, που εκδηλώνεται με την έλξη των συμμετεχόντων σε αυτήν, την επιθυμία να το προστατεύσουν και να το διατηρήσουν. Η συνοχή οφείλεται στην ανάγκη αμοιβαίας βοήθειας ή αλληλοϋποστήριξης για την επίτευξη ορισμένων στόχων, αμοιβαίων συναισθηματικών προτιμήσεων, κατανόησης του ρόλου της συλλογικής αρχής στην παροχή ορισμένων εγγυήσεων. Ο βαθμός συνοχής εξαρτάται από το μέγεθος της ομάδας, την κοινωνική ομοιογένεια (με ετερογένεια, προκύπτουν ομαδοποιήσεις) των μελών της, τις επιτυχίες που επιτυγχάνονται και την παρουσία εξωτερικού κινδύνου.
Οι στενές ομάδες χαρακτηρίζονται από οργάνωση - την ικανότητα και την ετοιμότητα να ξεπεραστούν ανεξάρτητα τις αναδυόμενες δυσκολίες, συντονισμένες ενέργειες. ενότητα σε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης.
Η συνοχή της εργασιακής συλλογικότητας, η ικανοποίηση των ανθρώπων από την παραμονή τους σε αυτήν εξαρτάται και από την ψυχολογική και κοινωνικο-ψυχολογική τους συμβατότητα. Η βάση μιας τέτοιας συμβατότητας είναι η αντιστοιχία των ιδιοσυγκρασιών των μελών της εργατικής συλλογικής, επαγγελματικών και ηθικών ιδιοτήτων.
Μια λειτουργική συνεκτική εργατική συλλογικότητα δεν εμφανίζεται αμέσως - προηγείται μια μακρά διαδικασία συγκρότησης και ανάπτυξής της, η επιτυχία της οποίας καθορίζεται από μια σειρά περιστάσεων που ελάχιστα εξαρτώνται από το αν η εργατική συλλογικότητα σχηματίζεται αυθόρμητα ή διαμορφώνεται συνειδητά και σκόπιμα.
Στη διαδικασία ανάπτυξης, το εργατικό δυναμικό περνά από τα εξής στάδια:
1. Ονομαστική ομάδα- οι στόχοι είναι ατομικοί, η δραστηριότητα είναι ατομική, η διοικητική δομή, δεν υπάρχει κοινωνικο-ψυχολογική ενότητα.
2. Σχέση- μερικός συντονισμός στόχων, στοιχεία κοινών δραστηριοτήτων, εμφάνιση εσωτερικής δομής και προσπάθειες αυτοδιοίκησης, έναρξη του σχηματισμού κοινωνικο-ψυχολογικής ενότητας μεταξύ μεμονωμένων μελών, εμφάνιση "ακτιβιστών", ηγετών.
3. Συνεργασία- κοινούς στόχους και συνεταιριστική δραστηριότητα μεγαλύτερη συνδρομήσυλλογική, κυριαρχία επιχειρηματικές σχέσειςπάνω από το συναισθηματικό, μια καλά οργανωμένη δομή, αλλά όχι ευνοϊκές συνθήκες για όλους, η επιθυμία για αυτονομία και αυτοδιοίκηση, η ανάδειξη της «κοινής γνώμης» ως μέσου διαχείρισης των ανθρώπων.
4. Ομάδα– υψηλό επίπεδο σύμφωνα με όλα τα καθορισμένα κριτήρια, ευνοϊκές συνθήκες για αποτελεσματική δραστηριότητα και σχέσεις όλων των μελών της εργατικής συλλογικότητας.
Η τακτική διαχείρισης της εργατικής συλλογικότητας στα διάφορα στάδια της ανάπτυξής της είναι η εξής.
Στο 1ο στάδιο- σκληρή ηγεσία που βασίζεται στην ομοιομορφία, τη σταθερότητα και τη συνέπεια όλων των απαιτήσεων, τον καθορισμό στόχων και την οργάνωση δραστηριοτήτων, τον εντοπισμό ενός πιθανού «πλεονεκτήματος» για την ανάθεση μέρους της εξουσίας.
Στο 2ο στάδιο -δημιουργία συνθηκών για τη συγκέντρωση του εργατικού δυναμικού (ομαδικά καθήκοντα, ευθύνη κ.λπ.), εντοπισμός άτυπες ομάδες, προσελκύοντάς τους στο πλευρό τους, αναθέτοντας μέρος της εξουσίας σε αυτούς, αναλύοντας τις δομές των άτυπων ομαδοποιήσεων και επηρεάζοντάς τους ώστε να ενταχθούν στη συνολική δομή της ομάδας.
Στο 3ο στάδιο- ενίσχυση των δυνατοτήτων αυτοδιοίκησης στην ομάδα - αύξηση της συνοχής μεταξύ των ομάδων, προσέλκυση περισσότερων εργαζομένων στην οργάνωση και διαχείριση της ομάδας (ατομικά και ομαδικά υπεύθυνα καθήκοντα με αναφορά στην ομάδα), δημοκρατικό στυλ ηγεσίας, βασισμένο στο "δημόσιο γνώμη» στην επίλυση όλων των ζητημάτων (ειδικά αυτά που σχετίζονται με ανταμοιβή – τιμωρία και προβλήματα προσωπικού ).
Στο 4ο στάδιο- εξάρτηση από την αυτοδιαχείριση και την αυτοοργάνωση, τη συλλογικότητα στην επίλυση όλων των ζητημάτων, τη δημιουργία μιας ατμόσφαιρας πλήρους ενότητας του ηγέτη με τη ζωή της ομάδας και την κατανόηση από την ομάδα των καθηκόντων της κοινής εργασίας, της εργασίας "για το μέλλον" τόσο σε σχέση με ολόκληρη την ομάδα όσο και με κάθε εργαζόμενο.
Υπάρχουν δύο τύποι ομάδων: επίσημες και ανεπίσημες. Και οι δύο αυτοί τύποι ομάδων είναι σημαντικοί για τον οργανισμό και έχουν μεγάλο αντίκτυπο στα μέλη του οργανισμού.
Οι επίσημες ομάδες συνήθως διακρίνονται ως δομικά τμήματα σε έναν οργανισμό. Έχουν έναν επίσημα διορισμένο ηγέτη, μια επίσημα καθορισμένη δομή ρόλων, θέσεων και θέσεων εντός της ομάδας, καθώς και επίσημα ανατεθειμένες λειτουργίες και καθήκοντα.
Οι άτυπες ομάδες δημιουργούνται όχι με εκτελεστικά εντάλματα και επίσημες αποφάσεις, αλλά από μέλη της οργάνωσης σύμφωνα με τις αμοιβαίες συμπάθειες, τα κοινά τους ενδιαφέροντα, τα ίδια χόμπι, συνήθειες κ.λπ.
Ο οργανισμός είναι μια κοινωνική κατηγορία και ταυτόχρονα - ένα μέσο για την επίτευξη στόχων. Είναι ένα μέρος όπου οι άνθρωποι χτίζουν σχέσεις και αλληλεπιδρούν. Επομένως, σε κάθε επίσημο οργανισμό υπάρχει μια πολύπλοκη συνένωση άτυπων ομάδων και οργανώσεων που έχουν δημιουργηθεί χωρίς την παρέμβαση της διοίκησης. Αυτές οι άτυπες ενώσεις έχουν συχνά ισχυρό αντίκτυπο στην απόδοση και την οργανωτική αποτελεσματικότητα.
Παρόλο που οι άτυπες οργανώσεις δεν δημιουργούνται από τη θέληση της διοίκησης, είναι ένας παράγοντας που κάθε μάνατζερ πρέπει να υπολογίζει, επειδή τέτοιοι οργανισμοί και άλλες ομάδες μπορούν να έχουν ισχυρή επιρροή στη συμπεριφορά των ατόμων και στην εργασιακή συμπεριφορά των εργαζομένων. Επιπλέον, ανεξάρτητα από το πόσο καλά εκτελεί τα καθήκοντά του ο διευθυντής, είναι αδύνατο να προσδιοριστεί ποιες ενέργειες και συμπεριφορές θα απαιτηθούν για την επίτευξη των στόχων σε έναν οργανισμό που προχωρά. Ο διευθυντής και ο υφιστάμενος συχνά πρέπει να αλληλεπιδρούν με άτομα εκτός του οργανισμού και με μονάδες εκτός της υπαγωγής τους. Οι άνθρωποι δεν θα είναι σε θέση να εκτελέσουν τα καθήκοντά τους με επιτυχία εάν δεν επιτύχουν τη σωστή αλληλεπίδραση ατόμων και ομάδων από τις οποίες εξαρτώνται οι δραστηριότητές τους. Για να αντιμετωπίσει τέτοιες καταστάσεις, ο διευθυντής πρέπει να καταλάβει τι ρόλο παίζει αυτή ή η ομάδα σε μια συγκεκριμένη κατάσταση και ποια θέση κατέχει η ηγετική διαδικασία σε αυτήν.
Ενας από απαραίτητες προϋποθέσειςΗ αποτελεσματικότητα της διαχείρισης είναι επίσης η ικανότητα εργασίας σε μικρές ομάδες, όπως διάφορες επιτροπές ή επιτροπές που δημιουργούνται από τους ίδιους τους ηγέτες, και η ικανότητα δημιουργίας σχέσεων με τις άμεσες αναφορές τους.
Ένα άτομο χρειάζεται να επικοινωνήσει με το δικό του είδος και, προφανώς, λαμβάνει χαρά από μια τέτοια επικοινωνία. Οι περισσότεροι από εμάς αναζητούμε ενεργά την αλληλεπίδραση με άλλους ανθρώπους. Σε πολλές περιπτώσεις, οι επαφές μας με άλλα άτομα είναι σύντομες και ασήμαντες. Ωστόσο, εάν δύο ή περισσότερα άτομα περνούν αρκετό χρόνο σε κοντινή απόσταση μεταξύ τους, σταδιακά αποκτούν ψυχολογική επίγνωση της ύπαρξης του άλλου. Ο χρόνος που απαιτείται για μια τέτοια επίγνωση και ο βαθμός επίγνωσης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την κατάσταση και από τη φύση της σχέσης των ανθρώπων. Ωστόσο, το αποτέλεσμα μιας τέτοιας επίγνωσης είναι σχεδόν πάντα το ίδιο. Η συνειδητοποίηση ότι οι άλλοι τους σκέφτονται και περιμένουν κάτι από αυτούς αναγκάζει τους ανθρώπους να αλλάξουν τη συμπεριφορά τους με κάποιο τρόπο, επιβεβαιώνοντας έτσι την ύπαρξη κοινωνικών σχέσεων. Όταν συμβαίνει μια τέτοια διαδικασία, μια τυχαία συγκέντρωση ανθρώπων γίνεται μια ομάδα.
Ο καθένας μας ανήκει σε πολλές ομάδες ταυτόχρονα. Ορισμένες ομάδες αποδεικνύονται βραχύβιες και η αποστολή τους είναι απλή. Όταν η αποστολή ολοκληρωθεί ή όταν τα μέλη της ομάδας χάσουν το ενδιαφέρον τους γι' αυτήν, η ομάδα διαλύεται. Ένα παράδειγμα μιας τέτοιας ομάδας θα ήταν αρκετοί μαθητές που συγκεντρώνονται για να μελετήσουν για μια επερχόμενη εξέταση. Άλλες ομάδες μπορεί να υπάρχουν για αρκετά χρόνια και να έχουν σημαντικό αντίκτυπο στα μέλη τους ή ακόμα και στο εξωτερικό περιβάλλον. Ένα παράδειγμα τέτοιων ομάδων μπορεί να είναι οι ενώσεις εφήβων μαθητών.
Σύμφωνα με τον Marvin Shaw, «μια ομάδα είναι δύο ή περισσότερα άτομα που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους με τέτοιο τρόπο ώστε κάθε άτομο να επηρεάζει τους άλλους και ταυτόχρονα να επηρεάζεται από άλλα άτομα».
επίσημες ομάδες. Με βάση τον ορισμό του Shaw, ένας οργανισμός οποιουδήποτε μεγέθους μπορεί να θεωρηθεί ότι αποτελείται από πολλές ομάδες. Η διοίκηση δημιουργεί ομάδες από μόνη της όταν κατανέμει την εργασία οριζόντια (διαιρέσεις) και κάθετα (επίπεδα διαχείρισης). Σε καθένα από τα πολυάριθμα τμήματα ενός μεγάλου οργανισμού, μπορεί να υπάρχουν δώδεκα επίπεδα διαχείρισης. Για παράδειγμα, η παραγωγή σε ένα εργοστάσιο μπορεί να χωριστεί σε μικρότερα τμήματα - μηχανική κατεργασία, βαφή, συναρμολόγηση. Αυτές οι παραγωγές, με τη σειρά τους, μπορούν να χωριστούν περαιτέρω. Για παράδειγμα, το προσωπικό παραγωγής που ασχολείται με τη μηχανική επεξεργασία μπορεί να χωριστεί σε 3 διαφορετικές ομάδες των 10 - 16 ατόμων, συμπεριλαμβανομένων των εργοδηγών. Έτσι, ένας μεγάλος οργανισμός μπορεί κυριολεκτικά να αποτελείται από εκατοντάδες ή και χιλιάδες μικρές ομάδες. Αυτές οι ομάδες, που δημιουργούνται κατόπιν εντολής της διοίκησης για την οργάνωση της παραγωγικής διαδικασίας, ονομάζονται επίσημες ομάδες. Όσο μικροί κι αν είναι, πρόκειται για επίσημους οργανισμούς των οποίων η κύρια λειτουργία σε σχέση με τον οργανισμό ως σύνολο είναι να εκτελούν συγκεκριμένα καθήκοντα και να επιτυγχάνουν ορισμένους, συγκεκριμένους στόχους. Υπάρχουν τρεις κύριοι τύποι επίσημων ομάδων σε έναν οργανισμό: ομάδες ηγεσίας. ομάδες παραγωγής· επιτροπές.
Η ομάδα διοίκησης (υπόταξη) του ηγέτη αποτελείται από τον αρχηγό και τους άμεσους υφισταμένους του, οι οποίοι, με τη σειρά τους, μπορούν επίσης να είναι ηγέτες. Ο πρόεδρος της εταιρείας και οι ανώτεροι αντιπρόεδροι είναι μια τυπική ομάδα ομάδας. Ένα άλλο παράδειγμα υφιστάμενης ομάδας διοίκησης είναι ο κυβερνήτης ενός αεροσκάφους, ο συγκυβερνήτης και ο μηχανικός πτήσης.
Ο δεύτερος τύπος επίσημης ομάδας είναι η ομάδα εργασίας (στόχος). Συνήθως αποτελείται από άτομα που εργάζονται μαζί για την ίδια εργασία. Αν και έχουν έναν κοινό ηγέτη, αυτές οι ομάδες διαφέρουν από την ομάδα διοίκησης στο ότι έχουν πολύ μεγαλύτερη αυτονομία στο σχεδιασμό και την εκτέλεση της εργασίας τους. Σε τέτοιες εταιρείες, η διοίκηση πιστεύει ότι οι ομάδες στόχοι καταρρίπτουν τα εμπόδια δυσπιστίας μεταξύ των διευθυντών και των εργαζομένων. Επιπλέον, δίνοντας στους εργαζομένους την ευκαιρία να σκεφτούν και να λύσουν τα δικά τους προβλήματα παραγωγής, μπορούν να καλύψουν τις ανάγκες των εργαζομένων υψηλότερου επιπέδου.
Ο τρίτος τύπος επίσημης ομάδας, η επιτροπή, θα συζητηθεί παρακάτω.
Όλες οι ομάδες διοίκησης και εργασίας, καθώς και οι επιτροπές, πρέπει να λειτουργούν αποτελεσματικά - ως μια ενιαία καλά συντονισμένη ομάδα. Δεν είναι πλέον απαραίτητο να υποστηρίζουμε ότι η αποτελεσματική διαχείριση κάθε επίσημης ομάδας μέσα σε έναν οργανισμό είναι κρίσιμης σημασίας. Αυτές οι αλληλοεξαρτώμενες ομάδες είναι τα δομικά στοιχεία που συνθέτουν τον οργανισμό ως σύστημα. Ο οργανισμός στο σύνολό του θα είναι σε θέση να εκπληρώσει αποτελεσματικά τα καθολικά του καθήκοντα μόνο εάν τα καθήκοντα καθεμιάς από τις δομικές του μονάδες ορίζονται με τέτοιο τρόπο ώστε να υποστηρίζουν η μία τις δραστηριότητες της άλλης. Επιπλέον, η ομάδα ως σύνολο επηρεάζει τη συμπεριφορά του ατόμου. Έτσι, όσο καλύτερα ο διευθυντής κατανοεί τι είναι η ομάδα και τους παράγοντες της αποτελεσματικότητάς της, και όσο καλύτερα γνωρίζει την τέχνη της αποτελεσματικής διαχείρισης της ομάδας, τόσο πιο πιθανό θα είναι σε θέση να αυξήσει την παραγωγικότητα αυτής της μονάδας και του οργανισμού συνολικά. .
άτυπες ομάδες. Παρά το γεγονός ότι οι άτυπες οργανώσεις δεν δημιουργούνται από τη βούληση της ηγεσίας, είναι ισχυρή δύναμη, το οποίο υπό ορισμένες προϋποθέσεις μπορεί ουσιαστικά να γίνει κυρίαρχο στον οργανισμό και να ακυρώσει τις προσπάθειες της διοίκησης. Επιπλέον, οι άτυπες οργανώσεις τείνουν να αλληλοδιεισδύουν. Μερικοί ηγέτες συχνά δεν γνωρίζουν ότι οι ίδιοι συνδέονται με έναν ή περισσότερους από αυτούς τους άτυπους οργανισμούς.
Πολύ πριν από τις θεωρητικές εξερευνήσεις του Maslow για τις ανθρώπινες ανάγκες, το πείραμα Hawthorne παρείχε στοιχεία για την ανάγκη να ληφθούν υπόψη οι κοινωνικές σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων. Η μελέτη Hawthorne εφάρμοσε συστηματικά τις επιστήμες της ανθρώπινης συμπεριφοράς στην οργανωτική αποτελεσματικότητα για πρώτη φορά. Απέδειξε το γεγονός ότι εκτός από τις οικονομικές ανάγκες των προηγούμενων συγγραφέων, οι εργαζόμενοι έχουν και κοινωνικές ανάγκες. Η οργάνωση άρχισε να θεωρείται κάτι περισσότερο από μια λογική διάταξη εργαζομένων που εκτελούσαν αλληλένδετα καθήκοντα. Οι θεωρητικοί και οι επαγγελματίες του μάνατζμεντ έχουν συνειδητοποιήσει ότι ο οργανισμός είναι επίσης ένα κοινωνικό σύστημα όπου αλληλεπιδρούν άτομα, επίσημες και άτυπες ομάδες. Αναφερόμενοι στη μελέτη του Hawthorne, οι θεωρητικοί του μάνατζμεντ Scott και Mitchell έγραψαν: «Αυτοί οι μελετητές έχουν κάνει μια συναρπαστική υπόθεση ότι, σύμφωνα με την κλασική θεωρία, ακόμη και σε καλά σχεδιασμένους οργανισμούς μπορούν να εμφανιστούν μικρές ομάδες και άτομα των οποίων η συμπεριφορά δεν ταιριάζει με τη λογική. άποψη οικονομολόγου.πλαίσιο».
Φυσικά, μπορεί κανείς να ασκήσει κριτική στη μεθοδολογία της μελέτης Hawthorne, αλλά παρόλα αυτά, χάρη κυρίως στην έρευνα στις επιστήμες της συμπεριφοράς, έχουμε τώρα μια πολύ σαφέστερη κατανόηση της φύσης και της δυναμικής των επίσημων και άτυπων ομάδων στη συλλογική εργασία.
Ανάπτυξη άτυπων οργανισμών και τα χαρακτηριστικά τους. Η επίσημη οργάνωση δημιουργείται από τη βούληση της ηγεσίας. Αλλά μόλις δημιουργηθεί, γίνεται επίσης ένα κοινωνικό περιβάλλον όπου οι άνθρωποι αλληλεπιδρούν με τρόπους που δεν υπαγορεύονται από τη διοίκηση. Άτομα από διαφορετικές υποομάδες κοινωνικοποιούνται πίνοντας καφέ, κατά τη διάρκεια συναντήσεων, στο μεσημεριανό γεύμα και μετά τη δουλειά. Από τις κοινωνικές σχέσεις γεννιούνται πολλές φιλικές ομάδες, άτυπες ομάδες, που μαζί αποτελούν μια άτυπη οργάνωση.
Ένας άτυπος οργανισμός είναι μια αυθόρμητα σχηματισμένη ομάδα ανθρώπων που αλληλεπιδρούν τακτικά για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου. Όπως και με τους επίσημους οργανισμούς, αυτοί οι στόχοι είναι ο λόγος ύπαρξης μιας τέτοιας άτυπης οργάνωσης. Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι σε έναν μεγάλο οργανισμό υπάρχουν περισσότεροι από ένας άτυποι οργανισμοί. Τα περισσότερα από αυτά συνδέονται χαλαρά σε ένα είδος δικτύου. Ως εκ τούτου, ορισμένοι συγγραφείς πιστεύουν ότι ένας άτυπος οργανισμός είναι, στην ουσία, ένα δίκτυο άτυπων οργανισμών. Το εργασιακό περιβάλλον είναι ιδιαίτερα ευνοϊκό για τη δημιουργία τέτοιων ομάδων. Λόγω της επίσημης δομής του οργανισμού και της αποστολής του, τα ίδια άτομα συνήθως συγκεντρώνονται καθημερινά, μερικές φορές για πολλά χρόνια. Άτομα που διαφορετικά δεν θα συναντιόντουσαν, συχνά αναγκάζονται να περνούν περισσότερο χρόνο στην παρέα των συναδέλφων τους παρά στην οικογένειά τους. Επιπλέον, η φύση των εργασιών που εκτελούν σε πολλές περιπτώσεις τους αναγκάζει να επικοινωνούν και να αλληλεπιδρούν συχνά μεταξύ τους. Τα μέλη της ίδιας οργάνωσης εξαρτώνται το ένα από το άλλο από πολλές απόψεις. Το φυσικό αποτέλεσμα αυτής της έντονης κοινωνικής αλληλεπίδρασης είναι η αυθόρμητη εμφάνιση άτυπων οργανισμών.
Οι άτυπες οργανώσεις έχουν πολλά κοινά με τις επίσημες οργανώσεις στις οποίες βρίσκονται εγγεγραμμένοι. Είναι κατά κάποιο τρόπο οργανωμένοι με τον ίδιο τρόπο όπως οι επίσημες οργανώσεις - έχουν ιεραρχία, ηγέτες και καθήκοντα. Οι αυθόρμητες (αναδυόμενες) οργανώσεις έχουν επίσης άγραφους κανόνες που ονομάζονται νόρμες που χρησιμεύουν ως πρότυπα συμπεριφοράς για τα μέλη του οργανισμού. Αυτοί οι κανόνες υποστηρίζονται από ένα σύστημα ανταμοιβών και κυρώσεων. Η ιδιαιτερότητα είναι ότι η επίσημη οργάνωση δημιουργήθηκε σύμφωνα με ένα προμελετημένο σχέδιο. Η άτυπη οργάνωση είναι μάλλον μια αυθόρμητη απάντηση σε ακάλυπτες ατομικές ανάγκες.
Η δομή και ο τύπος μιας επίσημης οργάνωσης χτίζονται από τη διοίκηση συνειδητά μέσω του σχεδιασμού, ενώ η δομή και ο τύπος μιας άτυπης οργάνωσης προκύπτουν ως αποτέλεσμα της κοινωνικής αλληλεπίδρασης. Περιγράφοντας την ανάπτυξη των άτυπων οργανώσεων, οι Leonard Seilis και George Strauss λένε: «Οι εργαζόμενοι σχηματίζουν φιλικές ομάδες με βάση τις επαφές τους και κοινά ενδιαφέροντα, και αυτές οι ομάδες προκύπτουν από την ίδια τη ζωή του οργανισμού. Ωστόσο, από τη στιγμή που σχηματίζονται αυτές οι ομάδες, αναλαμβάνουν μια δική τους ζωή, σχεδόν τελείως διαζευγμένες από την εργασιακή διαδικασία από την οποία προέκυψαν. Είναι μια δυναμική, αυτοπαραγωγική διαδικασία. Οι εργαζόμενοι, ενωμένοι από το πλαίσιο μιας επίσημης οργάνωσης, αλληλεπιδρούν μεταξύ τους. Η αυξανόμενη αλληλεπίδραση συμβάλλει στην ανάδυση φιλικών συναισθημάτων σε σχέση με άλλα μέλη της ομάδας. Με τη σειρά τους, αυτά τα συναισθήματα αποτελούν τη βάση για μια ολοένα αυξανόμενη ποικιλία δραστηριοτήτων, πολλές από τις οποίες λείπουν από τις περιγραφές θέσεων εργασίας: φαγητό μαζί, δουλειά για έναν φίλο, τσακωμός μη μελών της ομάδας, τζόγος με αριθμούς επιταγών κ.λπ. Αυτές οι ενισχυμένες αλληλεπιδράσεις συμβάλλουν στη δημιουργία ισχυρότερων διαπροσωπικών δεσμών. Τότε η ομάδα αρχίζει να αντιπροσωπεύει κάτι περισσότερο από μια απλή συλλογή ανθρώπων. Δημιουργεί παραδοσιακούς τρόπους εκτέλεσης ορισμένων ενεργειών - ένα σύνολο σταθερών χαρακτηριστικών που δύσκολα αλλάζουν. Η ομάδα γίνεται οργανισμός».
Γιατί οι άνθρωποι εντάσσονται σε οργανισμούς; Οι άνθρωποι συνήθως γνωρίζουν γιατί εντάσσονται σε επίσημους οργανισμούς. Κατά κανόνα, είτε θέλουν να εκπληρώσουν τους στόχους του οργανισμού, είτε πρέπει να ανταμειφθούν με τη μορφή εισοδήματος, είτε καθοδηγούνται από εκτιμήσεις κύρους που σχετίζονται με το να ανήκουν σε αυτόν τον οργανισμό. Οι άνθρωποι έχουν επίσης λόγους να εντάσσονται σε ομάδες και άτυπες οργανώσεις, αλλά συχνά δεν τους γνωρίζουν. Όπως έδειξε το πείραμα Hawthorne, το να ανήκουν σε άτυπες ομάδες μπορεί να προσφέρει στους ανθρώπους ψυχολογικά οφέλη όχι λιγότερο σημαντικά για αυτούς από τον μισθό που λαμβάνουν. Οι πιο σημαντικοί λόγοι για να γίνετε μέλος μιας ομάδας είναι: η αίσθηση του ανήκειν, η αλληλοβοήθεια, η αμοιβαία προστασία, η στενή επικοινωνία και το ενδιαφέρον.
Δεσμός. Ο πρώτος λόγος για να γίνουμε μέλος μιας άτυπης ομάδας είναι να ικανοποιήσουμε την ανάγκη για αίσθηση του ανήκειν, μια από τις ισχυρότερες συναισθηματικές μας ανάγκες. Ακόμη και πριν από το πείραμα Hawthorne, ο Elton Mayo ανακάλυψε ότι οι άνθρωποι των οποίων η δουλειά τους εμποδίζει να κάνουν και να διατηρήσουν κοινωνικές επαφές τείνουν να είναι δυσαρεστημένοι. Άλλες μελέτες έχουν δείξει ότι η συμμετοχή στην ομάδα και η υποστήριξη της ομάδας συνδέονται στενά με την ικανοποίηση των εργαζομένων. Και όμως, παρά το γεγονός ότι η ανάγκη για συμμετοχή είναι ευρέως αναγνωρισμένη, οι περισσότερες επίσημες οργανώσεις στερούν εσκεμμένα τους ανθρώπους από ευκαιρίες για κοινωνική επαφή. Ως εκ τούτου, οι εργαζόμενοι συχνά αναγκάζονται να στραφούν σε άτυπες οργανώσεις για να αποκτήσουν αυτές τις επαφές.
Βοήθεια. Στην ιδανική περίπτωση, οι υφιστάμενοι θα πρέπει να μπορούν να αισθάνονται ελεύθεροι να απευθύνονται στους άμεσους προϊσταμένους τους για συμβουλές ή να συζητούν τα προβλήματά τους. Εάν αυτό δεν συμβεί, τότε το αφεντικό θα πρέπει να εξετάσει προσεκτικά τη σχέση του με τους υφισταμένους του. Σε κάθε περίπτωση, σωστό ή λάθος, πολλοί άνθρωποι πιστεύουν ότι το αφεντικό τους σε μια επίσημη οργάνωση θα τους σκεφτεί άσχημα αν τον ρωτήσουν πώς μπορούν να κάνουν μια συγκεκριμένη δουλειά. Άλλοι φοβούνται την κριτική. Επιπλέον, κάθε οργανισμός έχει πολλούς άγραφους κανόνες που ασχολούνται με δευτερεύοντα διαδικαστικά ζητήματα και πρωτόκολλο, όπως πόσο πρέπει να είναι το διάλειμμα για καφέ, πώς πρέπει να αντιμετωπίζει το αφεντικό τις φλυαρίες και τα αστεία, πώς να ντύνεσαι για να κερδίσεις την έγκριση όλων και σε ποιο βαθμό αυτοί οι κανόνες είναι υποχρεωτικά. Είναι σαφές ότι ο εργαζόμενος θα σκεφτεί ακόμα αν αξίζει να ζητήσει βοήθεια από τις αρχές για όλα αυτά τα θέματα. Σε αυτές και σε άλλες καταστάσεις, οι άνθρωποι συχνά προτιμούν να καταφεύγουν στη βοήθεια των συναδέλφων τους. Για παράδειγμα, ένας νέος εργαζόμενος στην παραγωγή είναι πιο πιθανό να ζητήσει από έναν άλλο εργάτη να του εξηγήσει πώς να εκτελέσει αυτή ή εκείνη τη λειτουργία. Αυτό οδηγεί στο γεγονός ότι οι νέοι εργαζόμενοι τείνουν επίσης να συμμετέχουν σε μια ήδη διαμορφωμένη κοινωνική ομάδα, όπου υπάρχουν έμπειροι εργαζόμενοι. Η λήψη βοήθειας από έναν συνάδελφο είναι επωφελής και για τους δύο: αυτόν που τη έλαβε και αυτόν που την παρείχε. Ως αποτέλεσμα της βοήθειας, αυτός που τη δίνει αποκτά κύρος και αυτοσεβασμό και αυτός που τη λαμβάνει την απαραίτητη καθοδήγηση για δράση. Έτσι, η ανάγκη για βοήθεια οδηγεί στην εμφάνιση μιας άτυπης οργάνωσης.
ΠΡΟΣΤΑΣΙΑ. Οι άνθρωποι πάντα γνώριζαν ότι η δύναμη βρίσκεται στην ενότητα. Ένας από τους πρωταρχικούς λόγους που ώθησαν τους προϊστορικούς ανθρώπους να ενωθούν σε φυλές ήταν η πρόσθετη προστασία από τις εχθρικές εκδηλώσεις του εξωτερικού τους περιβάλλοντος. Η αντιληπτή ανάγκη για προστασία εξακολουθεί να είναι ένας σημαντικός λόγος για τους ανθρώπους να ενταχθούν σε ορισμένες ομάδες. Αν και είναι πολύ σπάνιο αυτές τις μέρες να μιλάμε για την ύπαρξη πραγματικού σωματικού κινδύνου στο χώρο εργασίας, τα πρώτα συνδικάτα προήλθαν από Κοινωνικές Ομάδεςπου συγκεντρώθηκαν σε παμπ και συζήτησαν τις αξιώσεις τους στις αρχές. Ακόμη και σήμερα, τα μέλη άτυπων οργανώσεων βάσης προστατεύουν το ένα το άλλο από επιβλαβείς κανόνες. Μπορούν, για παράδειγμα, να ενώσουν τις δυνάμεις τους για να διαμαρτυρηθούν για τις επιβλαβείς συνθήκες εργασίας. Δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι αυτή η προστατευτική λειτουργία γίνεται ακόμη πιο σημαντική όταν οι ανώτεροι δεν έχουν εμπιστοσύνη.
Μερικές φορές οι διευθυντές σχηματίζουν επίσης άτυπες οργανώσεις για να προστατεύσουν τους συναδέλφους τους. Στόχος τους είναι συνήθως να προστατεύσουν τη ζώνη τους από εισβολή από άλλα μέρη του οργανισμού.
Το πρόβλημα των άτυπων οργανώσεων υποδηλώνει επίσης την ανάγκη ενσωμάτωσης των στόχων των τμημάτων και άμεσης προσπάθειας προς όφελος του οργανισμού συνολικά.
Επικοινωνία. Οι άνθρωποι θέλουν να γνωρίζουν τι συμβαίνει γύρω τους, ειδικά αν αυτό επηρεάζει τη δουλειά τους. Και όμως, σε πολλούς επίσημους οργανισμούς, το σύστημα εσωτερικών επαφών είναι μάλλον αδύναμο και μερικές φορές η διοίκηση αποκρύπτει σκόπιμα ορισμένες πληροφορίες από τους υφισταμένους τους. Επομένως, ένας από τους σημαντικούς λόγους για να ανήκεις σε μια άτυπη οργάνωση είναι η πρόσβαση σε ένα άτυπο κανάλι λήψης πληροφοριών - φήμες, κουτσομπολιά και άλλες πληροφορίες που είτε δεν προέρχονται καθόλου από επίσημες πηγές είτε περνούν από επίσημα κανάλια πολύ αργά. Αυτό μπορεί να ικανοποιήσει τις ανάγκες του ατόμου για ψυχολογική προστασία και ανήκειν και να του παρέχει ταχύτερη πρόσβαση στις πληροφορίες που χρειάζεται για να εργαστεί.
Στενή επικοινωνία και συμπάθεια. Οι άνθρωποι συχνά συμμετέχουν σε άτυπες ομάδες απλώς για να είναι πιο κοντά σε αυτούς που τους αρέσουν. Για παράδειγμα, οι υπάλληλοι του τμήματος ή οι μηχανικοί εργάζονται συχνά σε μεγάλα δωμάτια όπου δεν υπάρχουν χωρίσματα μεταξύ των θρανίων. Αυτοί οι άνθρωποι έχουν πολλά κοινά και συμπαθούν ο ένας τον άλλον εν μέρει επειδή κάνουν παρόμοιες δουλειές. Έτσι, μπορούν να πάνε μαζί για μεσημεριανό γεύμα, να συζητήσουν τις επαγγελματικές και προσωπικές τους υποθέσεις στα διαλείμματα για καφέ ή να ζητήσουν από τους ανωτέρους τους αύξηση μισθού και καλύτερες συνθήκες εργασίας. Στη δουλειά, οι άνθρωποι τείνουν να αλληλεπιδρούν με τους γύρω τους. Οι άνθρωποι γενικά έλκονται από εκείνους που πιστεύουν ότι μπορούν να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους για συμμετοχή, ικανότητα, προστασία, σεβασμό κ.λπ.
Η έννοια, η δομή και τα είδη των οργανωτικών ομάδων. Επίσημες και άτυπες ομάδες. Διαδικασίες δυναμικής ομάδας: σχηματισμός και ανάπτυξη ομάδων, πίεση, οργανωτική επικοινωνία. Επιδράσεις που προκύπτουν από την πίεση της ομάδας: ενοποίηση, συμμόρφωση, ομαδική σκέψη. Διαχείριση άτυπων ομάδων.
Διαχείριση της ομάδας.
Έννοια της ομάδας. Προϋποθέσεις δημιουργίας ομάδας. Σχηματισμός ομάδας. Διαχείριση της ομάδας.
Οργανωτική αλλαγή και διαχείριση καινοτομίας.
Η φύση της αλλαγής σε έναν οργανισμό. Οι κύριοι τύποι αλλαγών. Στάσεις των εργαζομένων στις αλλαγές στον οργανισμό. Μορφές αντίστασης των εργαζομένων στην αλλαγή. Διαχείριση Καινοτομίας . Τεχνικές για τη μείωση ή την εξάλειψη της αντίστασης
σχολικά βιβλία
1. Glumakov V.N. Οργανωτική συμπεριφορά. Φροντιστήριο. - Μ.: Finstatinform, 2011.
2. Doblaev V.L. Οργανωτική Συμπεριφορά: Σχολικό βιβλίο.- Μ.: Επιχειρήσεις και Υπηρεσίες, 2012.-416 σελ.
3. Zeldovich B.Z. Βασικές αρχές Οργανωτικής Συμπεριφοράς: Σχολικό βιβλίο.- Μ.: Εξεταστική, 2009.- 350 σελ.
4. Kartashova L.V., Nikonova TV., Solomanidina T.O. οργανωτική συμπεριφορά. Σχολικό βιβλίο. Μ.: Infra-M, 2012.
5. Krasovsky Yu.D. Οργανωτική συμπεριφορά. Φροντιστήριο. Μ.: Ενότητα, 2012.
6. Lutens F. Οργανωτική συμπεριφορά. Σχολικό βιβλίο. Ανά. από τα Αγγλικά. Μ.: Infra-M, 2008.
7. Meskon M. et al. Fundamentals of management. Σχολικό βιβλίο. Per από τα αγγλικά. Μ.: Delo, 1998.
8. Nikulenko T.G. Οργανωτική Συμπεριφορά: Σχολικό βιβλίο.- Rostov n/a: Phoenix, 2009.- 407 p.
9. Newstrom J.V., Davis K. Οργανωτική συμπεριφορά - Αγία Πετρούπολη, 2009.
10. Semikov V.L. Οργανωτική συμπεριφορά του επικεφαλής: Proc. επίδομα.-Μ.: Ακαδημαϊκό έργο, 2004.-224 σελ.
2. Περιοδικά
1. Ρωσική επιχειρηματικότητα
2. Προβλήματα θεωρίας και πράξης του μάνατζμεντ
3. Ρωσικό περιοδικόδιαχείριση
4. Διοίκηση στη Ρωσία και στο εξωτερικό
Πηγές Διαδικτύου
1. Περιοδικό "Διαχείριση στη Ρωσία και στο εξωτερικό" [ηλεκτρονικός πόρος] // www.mevriz.ru
2. Διεθνές περιοδικό "Problems of theory and practice of management" [ηλεκτρονικός πόρος] // www.uptp.ru
3. Επιχειρηματικό περιοδικό "Personnel Management" [ηλεκτρονικός πόρος] // www.top-personal.ru
4. Εφημερίδα "Russian Entrepreneurship" [ηλεκτρονικός πόρος] // www.creativeconomy.ru
ΓΛΩΣΣΑΡΙΟ
Επιρροή- τη διαδικασία και το αποτέλεσμα ενός ατόμου που αλλάζει τη συμπεριφορά ενός άλλου ατόμου κατά τη διάρκεια της αλληλεπίδρασης μαζί του.
Ομάδα- δύο ή περισσότερα άτομα που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους, επηρεάζουν το ένα το άλλο και αντιλαμβάνονται τον εαυτό τους ως «εμείς».
δυναμική της ομάδας- ένα σύνολο διαδικασιών αλληλεπίδρασης μεταξύ των μελών της ομάδας μεταξύ τους και της ομάδας με το εξωτερικό περιβάλλον.
Πίεση- ομαδική δυναμική διαδικασία αμοιβαίας επιρροής των μελών της ομάδας, η κύρια λειτουργία της οποίας είναι μια ορισμένη προσαρμογή, η άλεση των ανθρώπων μεταξύ τους προκειμένου να επιτευχθεί ένας κοινός στόχος της ομάδας.
Περιστατικό- δράση ενός από τα μέρη της σύγκρουσης, με αποτέλεσμα, εκούσια ή ακούσια, να προκληθεί πραγματική (ή φανταστική) ζημία στα συμφέροντα του άλλου μέρους.
Ομάδα- κοινωνική οργάνωση (ομάδα), η οποία χαρακτηρίζεται από κοινωνικά σημαντικές δραστηριότητες.
Εντολή- μια ομάδα ανθρώπων που θα ήθελε να συνεργαστεί για την επίτευξη ορισμένων στόχων με το χαμηλότερο δυνατό κόστος. Μια ομάδα είναι μια βέλτιστη ομάδα, ισορροπημένη και οι δύο με τον δικό της τρόπο εργασιακή δραστηριότητακαθώς και χαρακτηριστικά συμπεριφοράς.
Ενοποίηση- ένα από τα αποτελέσματα που προκύπτουν σε μια ομάδα ως αποτέλεσμα της πίεσης. Τα άτομα μιας ομάδας ενώνονται στις σκέψεις και τις πράξεις τους όταν κάτι απειλεί την ευημερία ή ακόμα και την ύπαρξή τους από έξω ή μέσα.
κομφορμισμός- αλλαγή στη συμπεριφορά ή τις πεποιθήσεις των ανθρώπων ως αποτέλεσμα πραγματικής ή φανταστικής ομαδικής πίεσης.
Κίνητρο- δηλώσεις που δικαιολογούν αυτή ή την άλλη ενέργεια αναφερόμενοι στις αντικειμενικές ή υποκειμενικές συνθήκες που την υποκινούν.
άτυπη ομάδα- μια ομάδα που σχηματίζεται αυθόρμητα, ανεξάρτητα από τη βούληση της ηγεσίας. η ύπαρξή του βασίζεται στην προσωπική συμπάθεια και το ενδιαφέρον για την επικοινωνία.
Ομαδοποίηση σκέψης- ένας τρόπος σκέψης που εμφανίζεται στους ανθρώπους όταν η αναζήτηση για συναίνεση γίνεται τόσο κυρίαρχη για μια συνεκτική ομάδα που τείνει να απορρίπτει ρεαλιστικές εκτιμήσεις άλλων επιλογών για την επίλυση ενός προβλήματος.
Οργανωτικός ρόλος- ένα σύνολο ενεργειών που αναμένονται από μια ομάδα (οργανισμό) από ένα από τα μέλη της.
Οργανωτική συμπεριφορά -μια ειδική μορφή αλληλεπίδρασης μεταξύ των ανθρώπων μεταξύ τους, λόγω της φύσης των σχέσεων σε οργανισμούς ως κοινωνικοοικονομικές ομάδες και των ιδιαιτεροτήτων της εργασιακής δραστηριότητας.
οργανωτική ανάπτυξη- στοχευμένη εργασία που εκτελείται από την ανώτατη διοίκηση του οργανισμού για την αύξηση της αποτελεσματικότητας και της βιωσιμότητας του οργανισμού μέσω της εισαγωγής προγραμματισμένων αλλαγών στις διαδικασίες που συμβαίνουν σε αυτόν.
Δομή ρόλων- το σύνολο των ρόλων που είναι διαθέσιμοι σε μια δεδομένη ομάδα ή οργανισμό και το σύστημα των δεσμών μεταξύ τους.
οικοδόμηση ρόλων- η διαδικασία της δυναμικής της ομάδας, ως αποτέλεσμα της οποίας διαμορφώνεται μια ορισμένη δομή ρόλων στην ομάδα.
κοινωνική διευκόλυνση- ενίσχυση των κυρίαρχων αντιδράσεων παρουσία άλλων.
Θεωρίες Χ - Υ.Σχεδιασμένο από τον D. MacGregor. Σύμφωνα με τη Θεωρία Χ, στους περισσότερους ανθρώπους δεν αρέσει να εργάζονται και πρέπει να αναγκάζονται να εργάζονται, σύμφωνα με τη Θεωρία Υ, οι άνθρωποι θέλουν να εργαστούν, η αφοσίωση στον οργανισμό θεωρείται ως συνάρτηση ανταμοιβής που σχετίζεται με την επίτευξη του στόχου.
επίσημη ομάδα- μια ομάδα που δημιουργήθηκε από τη βούληση της ηγεσίας να εκτελεί συγκεκριμένα καθήκοντα και να επιτύχει πολύ συγκεκριμένους στόχους.
Πειθαρχία «Στρατηγική Διοίκηση»
Είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε καλά τα χαρακτηριστικά της εμφάνισης και ανάπτυξης του και. Ο σύγχρονος μάνατζερ πρέπει να κατανοήσει τη σημασία της ύπαρξης άτυπων ομάδων. Θα πρέπει να προσπαθεί να διασφαλίζει τη στενή αλληλεπίδραση μεταξύ επίσημων και άτυπων οργανισμών, καθώς οι άτυπες οργανώσεις αλληλεπιδρούν δυναμικά με επίσημους οργανισμούς, επηρεάζουν την ποιότητα της απόδοσης της εργασίας και τη στάση των ανθρώπων απέναντι στην εργασία και τους ανωτέρους.
Τα προβλήματα που σχετίζονται με τις άτυπες οργανώσεις περιλαμβάνουν την αναποτελεσματικότητα, τη διάδοση ψευδών φημών και την τάση αντίστασης στην αλλαγή. Τα πιθανά οφέλη περιλαμβάνουν μεγαλύτερη αφοσίωση στον οργανισμό, υψηλό πνεύμα ομαδικής εργασίας. Υψηλότερα παρατηρούνται σε περιπτώσεις όπου τα πρότυπα ομάδας υπερβαίνουν τα επίσημα καθιερωμένα. Προκειμένου να αντιμετωπίσει τα πιθανά προβλήματα και να συλλάβει τα πιθανά οφέλη της άτυπης οργάνωσης, η διοίκηση πρέπει να αναγνωρίσει και να συνεργαστεί με την άτυπη οργάνωση, να ακούσει τις απόψεις των άτυπων ηγετών και των μελών της ομάδας, να εξετάσει την αποτελεσματικότητα των αποφάσεων άτυπης οργάνωσης, να επιτρέψει στις άτυπες ομάδες να συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων και καταπνίγουν τις φήμες παρέχοντας έγκαιρα επίσημες πληροφορίες.
Γνωρίζοντας καλά τη δυναμική της ομάδας, η διοίκηση θα είναι σε θέση να διαχειρίζεται αποτελεσματικά επίσημες ομάδες, να διεξάγει αποτελεσματικές συναντήσεις και να χρησιμοποιεί με σύνεση δομές όπως οι επιτροπές στις δραστηριότητες της επιχείρησής της.
Ο μηχανισμός διαχείρισης μπορεί να αναπαρασταθεί ως ένα ορισμένο σύνολο κανόνων που πρέπει να τηρεί ο επικεφαλής του οργανισμού.
Βασικοί κανόνες για τη διαχείριση άτυπων ομάδων:
1. Αναγνωρίστε την ύπαρξη μιας άτυπης οργάνωσης.Μια από τις μεγαλύτερες και πιο συχνές δυσκολίες που εμποδίζει καλη διακυβέρνησηάτυπες ομάδες και οργανώσεις - αυτή είναι αρχικά μια χαμηλή γνώμη των ηγετών τους. Παλαιότερα εικαζόταν ότι για να αντιμετωπίσεις έναν άτυπο οργανισμό, απλά πρέπει να τον καταστρέψεις. Ωστόσο, υπάρχει πλέον μια καθιερωμένη άποψη ότι ένας άτυπος οργανισμός μπορεί να βοηθήσει έναν επίσημο οργανισμό να επιτύχει τους στόχους του. Και η καταστροφή του μπορεί να συνεπάγεται την καταστροφή της επίσημης οργάνωσης. Ως εκ τούτου, η διοίκηση πρέπει να αναγνωρίζει τον άτυπο οργανισμό, να συνεργάζεται μαζί του και να μην απειλεί την ύπαρξή του.
2. Να μελετήσει τους παράγοντες που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της λειτουργίας των άτυπων ομάδων:Μέγεθος ομάδας. Ένας από τους σύγχρονους επιστήμονες Keith Davis πιστεύει ότι ο προτιμώμενος αριθμός μελών της ομάδας είναι 5 άτομα. Αυτές οι ομάδες λαμβάνουν πιο ακριβείς αποφάσεις από εκείνες που βρίσκονται εκτός αυτού του μεγέθους. Σε μικρότερες ομάδες, τα μέλη ανησυχούν ότι η προσωπική τους ευθύνη για αποφάσεις είναι πολύ προφανής. Από την άλλη πλευρά, σε μεγαλύτερες ομάδες, τα μέλη μπορεί να δυσκολεύονται να εκφράσουν τις απόψεις τους μπροστά σε άλλους. Γενικά, όσο αυξάνεται το μέγεθος μιας ομάδας, η επικοινωνία μεταξύ των μελών της γίνεται πιο δύσκολη και η επίτευξη συμφωνίας σε θέματα που σχετίζονται με τις δραστηριότητες της ομάδας και την εκπλήρωση των καθηκόντων της.
Σύνθεση της ομάδας. Εδώ, σύνθεση σημαίνει βαθμός ομοιότητας προσωπικοτήτων και απόψεωντις προσεγγίσεις που ακολουθούν για την επίλυση προβλημάτων. Εάν η ομάδα αποτελείται από ανόμοιες προσωπικότητες, τότε αυτό υπόσχεται μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα από ό,τι αν τα μέλη της ομάδας είχαν παρόμοιες απόψεις.
Κανόνες ομάδας. κανόνες, αποδεκτή από την ομάδα, έχουν ισχυρή επιρροή στη συμπεριφορά του ατόμου και στην κατεύθυνση προς την οποία θα εργαστεί η ομάδα: να επιτύχει τους στόχους του οργανισμού ή να τους αντισταθεί.
Ομαδική συνοχήείναι ένα μέτρο της έλξης των μελών της ομάδας μεταξύ τους και προς την ομάδα. Μια συνεκτική ομάδα είναι μια ομάδα της οποίας τα μέλη έλκονται έντονα το ένα από το άλλο και θεωρούν τους εαυτούς τους όμοιους. Εφόσον μια συνεκτική ομάδα λειτουργεί καλά σε μια ομάδα, ένα υψηλό επίπεδο συνοχής μπορεί να αυξήσει την αποτελεσματικότητα του συνόλου, εάν οι στόχοι του ενός και του άλλου είναι συνεπείς μεταξύ τους. Έχουν λιγότερες παρεξηγήσεις, εντάσεις, εχθρότητα και δυσπιστία και η παραγωγικότητά τους είναι υψηλότερη από ό,τι σε μη συνεκτικές ομάδες.
σύγκρουση. Αναφέρθηκε προηγουμένως ότι οι διαφορές απόψεων συνήθως οδηγούν σε πιο αποτελεσματική ομαδική εργασία. Ωστόσο, αυξάνει επίσης την πιθανότητα σύγκρουσης. Αν και ενεργή ανταλλαγήαπόψεις και χρήσιμο, μπορεί επίσης να οδηγήσει σε ενδοομαδικές διαμάχες και άλλες εκδηλώσεις ανοιχτής σύγκρουσης, που είναι πάντα επιβλαβείς.
Κατάσταση μελών της ομάδας. Τα μέλη μιας ομάδας της οποίας η θέση είναι αρκετά υψηλή μπορούν να ασκήσουν μεγαλύτερη επιρροή στις αποφάσεις της ομάδας από τα μέλη μιας ομάδας με χαμηλή θέση. Ωστόσο, αυτό δεν οδηγεί πάντα σε αυξημένη απόδοση.
Λειτουργικός ρόλος των μελών της ομάδας. Υπάρχουν δύο τύποι προσανατολισμού ρόλων για τη δημιουργία μιας ομάδας που λειτουργεί καλά. Οι ρόλοι-στόχοι κατανέμονται με τέτοιο τρόπο ώστε να μπορείτε να επιλέξετε ομαδικές εργασίες και να τις εκτελέσετε. Οι υποστηρικτικοί ρόλοι υποδηλώνουν συμπεριφορά που συμβάλλει στην αναζωογόνηση της ζωής και των δραστηριοτήτων της ομάδας.
3. Ανάπτυξη και εφαρμογή μεθόδων διαχείρισης άτυπων ομάδων προκειμένου να αξιοποιηθούν τα πιθανά οφέλη τους και να μειωθούν οι αρνητικές επιπτώσεις.Μέθοδοι διαχείρισης άτυπων ομάδων
Ο διευθυντής του οργανισμού στη διαχείριση άτυπων ομάδων στη διαδικασία λειτουργίας του οργανισμού μπορεί να εφαρμόσει διάφορες μεθόδους επιρροής.
Μέθοδοι διαχείρισης άτυπων ομάδων:
1. Διαβουλεύσεις με ομάδεςΟμαδικές συζητήσειςσυμβάλλουν επίσης στην ενίσχυση της συνεργασίας από άλλες απόψεις. Πρώτον, δίνουν τη δυνατότητα στην ομάδα και στα μέλη της να λάβουν μέρος της αξίας για τη λήψη μιας απόφασης - μια άυλη αξία που μερικές φορές μπορεί να είναι πολύ σημαντική. μεγάλης σημασίας. Δεύτερον, ικανοποιούν την επιθυμία της ομάδας και των ηγετών της να αποκτήσουν ένα συγκεκριμένο καθεστώς. Τρίτον, οι διαβουλεύσεις συχνά βελτιώνουν την αμοιβαία κατανόηση μεταξύ της ομάδας και της ανώτατης διοίκησης του οργανισμού.
2. Διδασκαλία και πρότασηΟι οργανισμοί θα πρέπει να προσπαθήσουν να πείσουν τους ανθρώπους τους ότι ό,τι συμβάλλει στους στόχους του οργανισμού θα προωθήσει καλύτερα τους στόχους του ατόμου, ακόμα κι αν αυτό δεν είναι προφανές σε συγκεκριμένες περιπτώσεις. Διοργανώνοντας πάρτι και αθλητικές εκδηλώσεις, ένας οργανισμός μπορεί να προσπαθήσει να δημιουργήσει την αίσθηση ότι ανήκει στους υπαλλήλους του. ένας μεγάλη οικογένεια ". Ορισμένα ιδρύματα προσπαθούν να ενημερώσουν όλους τους υπαλλήλους τους για όλες τις σημαντικές αποφάσεις και για το τι κρύβεται πίσω από αυτές. Συνήθως, αυτή η τεχνική δίνει στο άτομο την αίσθηση ότι είναι μέρος του οργανισμού και ότι οι επιτυχίες της είναι δικές του επιτυχίες.
3. Διασφάλιση της πίστης των ανώτερων υπαλλήλωνΑφού η διοίκηση έχει επιτύχει την πίστη της ηγετικής της ομάδας, γίνεται ο υπερασπιστής της άποψης του οργανισμού μπροστά στις ομάδες της. Ένας κορυφαίος εργαζόμενος δεν μπορεί να έχει απόλυτη ανοσία στις θέσεις και τις απαιτήσεις των υφισταμένων εργαζομένων. Η ανθρώπινη τάση του να είναι σε ένα με τους υφισταμένους του μπορεί να αντισταθμιστεί μόνο από την προοπτική μεγαλύτερης ικανοποίησης ως αποζημίωση για ταύτιση με εκείνους που βρίσκονται σε υψηλότερη θέση.
4. Αντικατάσταση του «μεσαίου διευθυντή»Εάν δεν ήταν δυνατό να επιτευχθεί η πίστη του επικεφαλής της μονάδας, τότε το ίδρυμα μπορεί να τον αντικαταστήσει. Ωστόσο, αυτή η μέθοδος έχει τα όριά της. Εάν κατάφερε να διατηρήσει την πίστη του πρώην ηγέτη, μπορεί κάλλιστα να καταφέρει να κερδίσει την πίστη του νέου. Ο διευθυντής, ο οποίος προηγουμένως δεν ήταν εξοικειωμένος με την εργασία, αναγκάζεται να βασίζεται σε μεγάλο βαθμό στις επαγγελματικές συμβουλές των υφισταμένων του. Δέχεται την ίδια πίεση από την οργάνωση και τις ομάδες με τον προκάτοχό του. Επικοινωνεί με υφισταμένους καθημερινά, τους οποίους τελικά αρχίζει να σέβεται. Δεν είναι δυνατόν τόσες πολλές επιρροές να μην επηρεάζουν τη στάση του.
5. Μετακίνηση εργαζομένων σε άλλο χώρο εργασίαςΈνας πολλά υποσχόμενος μηχανισμός για την ενίσχυση της πίστης των μελών του οργανισμού και την ενίσχυση της ταύτισής τους με τον οργανισμό στο σύνολό του είναι η πρακτική των συχνών μετακινήσεων υπαλλήλων από τμήμα σε τμήμα. Μια τέτοια πρακτική, εάν ακολουθηθεί αυστηρά και συνετά, είναι πιθανό να οδηγήσει σε σημαντικό αριθμό ατόμων στον οργανισμό με μεγάλη ποικιλία εμπειριών, γεγονός που συμβάλλει στον αυτοπροσδιορισμό με μεγαλύτερες ομάδες. διαρθρωτικών τμημάτων, αν και δεν υπάρχει λόγος να πιστεύουμε ότι μια τέτοια πρακτική θα καταστρέψει εντελώς την πίστη των εργαζομένων σε άτυπες ομάδες. Τέτοια άτομα, που ταυτίζονται ευρέως με την οργάνωση, καλούνται να γίνουν ένα είδος ιεραποστολικού σώματος της οργάνωσης και να χρησιμεύσουν ως αντίβαρο στις διχαστικές δυνάμεις της ταύτισης με μια στενή ομάδα.
6. Τοποθέτηση ντουλαπιώνΈνας άλλος μηχανισμός επιρροής είναι η σωστή κατανομή των ντουλαπιών. Έχει ήδη σημειωθεί ότι οι εργαζόμενοι συναντούν και δημιουργούν άτυπες σχέσεις με όσους εργάζονται μαζί τουςπιο συχνά από ό,τι με εκείνους που εργάζονται εξ αποστάσεως. Επομένως, ο σχηματισμός ενός πραγματικού μηχανισμού ηγεσίας ενός τμήματος ή τμήματος μπορεί να διευκολυνθεί με την τοποθέτηση ηγετών σε ένα μέρος ή σε έναν όροφο.
7. Αναγνώριση φυσικών ηγετώνΟ καθοριστικός διοικητικός μηχανισμός για τον έλεγχο της συμπεριφοράς της ομάδας είναι ο εντοπισμός και η διαχείριση των φυσικών ηγετών. Κάθε ηγέτης πρέπει να γνωρίζει ποιος είναι ο ηγέτης σε κάθε άτυπη ομάδα και να συνεργάζεται μαζί του, ενθαρρύνοντας όσους δεν παρεμβαίνουν, αλλά συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Όταν ο άτυπος ηγέτης έρχεται αντιμέτωπος με τον εργοδότη του, η ευρεία επιρροή του μπορεί να υπονομεύσει τα κίνητρα και την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων του επίσημου οργανισμού.
8. Ανταλλαγή πληροφοριών στον οργανισμόΗ διαδικασία ανταλλαγής πληροφοριών σε οργανισμούς μπορεί υπό όρους να χωριστεί σε δύο κατηγορίες: επίσημη και άτυπη επικοινωνία.
Το σύστημα άτυπης μετάδοσης πληροφοριών είναι και απαραίτητο, αναπόφευκτο και μερικές φορές ενοχλητικό. Συχνά δίνει τη δυνατότητα σε έναν οργανισμό να αποκτήσει πληροφορίες και να προσαρμοστεί στις μεταβαλλόμενες συνθήκες πιο γρήγορα από ό,τι μέσω μιας επίσημης διαδικασίας, διαταράσσει επίσης τις επίσημες σχέσεις εξουσίας και δυσκολεύει τον συντονισμό. Πολύ συχνά, οι πληροφορίες που μεταδίδονται ανεπίσημα είναι παραποιημένες και εσφαλμένες, καθώς δεν υπόκεινται σε επίσημο έλεγχο.
Η ευέλικτη χρήση ενός ανεπτυγμένου συστήματος επίσημης και, κυρίως, άτυπης μετάδοσης πληροφοριών επιτρέπει στον οργανισμό να εκτελεί τα καθήκοντά του γρήγορα και αποτελεσματικά. Ταυτόχρονα, οι εργαζόμενοι μπορούν να επιτύχουν την πληρότητα της κατανόησης και η διοίκηση του οργανισμού να επιτύχει μεγαλύτερη επιρροή στις άτυπες ομάδες, κάτι που δεν θα ήταν δυνατό αν υπήρχε μόνο ένα επίσημο σύστημα.
Φόρτωση...