Richard Neustadt, Ernest May. Σύγχρονοι στοχασμοί

22.02.2012

Πώς να προσεγγίσετε τον υπεύθυνο λήψης αποφάσεων στις ενεργές πωλήσεις;

Για συντομία, στο άρθρο θα χρησιμοποιήσουμε τη συντομευμένη εκδοχή της φράσης "λήπτης αποφάσεων" , πως υπεύθυνος λήψης αποφάσεων. Αυτός ο περιορισμένος όρος χρησιμοποιείται από τηλεπωλητές και διευθυντές πωλήσεων, διαπραγματευτές, δηλαδή από εκείνους τους ανθρώπους που ενδιαφέρονται να δημιουργήσουν σωστά τη διαδικασία πώλησης αγαθών ή υπηρεσιών. Μια παρόμοια συντομογραφία χρησιμοποιείται στην ανάλυση συστημάτων και στην επιχειρησιακή έρευνα, υποδεικνύοντας ένα συγκεκριμένο θέμα που θα πει το «ναι» του στο τέλος.

Ο λήπτης αποφάσεων στις ενεργές πωλήσεις είναι τόσο το διοικητικό συμβούλιο μιας μεγάλης εταιρείας, χωρίς τη γενική απόφαση της οποίας να μην θέσει το κύριο σημείο στην επίλυση κάποιου ζητήματος, όσο και ένα άτομο με εξουσία ή/και εξουσία, ικανό να αναλάβει την ευθύνη για την λύση που εγκρίνει.

υπεύθυνος λήψης αποφάσεων, ποιος, πού και πώς να βρει

υπεύθυνος λήψης αποφάσεων Αυτό που το διακρίνει από όλους τους άλλους υπαλλήλους μιας εταιρείας ή οργανισμού είναι η δυνατότητα λήψης μιας τελικής απόφασης μετά την προετοιμασία της από μια ομάδα ερευνητών ή ειδικών και συνολική εξέταση. Η πολυπλοκότητα της εύρεσης ενός τέτοιου ατόμου έγκειται στο γεγονός ότι σε κάθε εταιρεία ένας τέτοιος λήπτης αποφάσεων μπορεί να είναι όχι μόνο ο γενικός, ο εμπορικός διευθυντής ή οι αναπληρωτές τους, αλλά και ο επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων, ο διευθυντής αγορών και το διοικητικό συμβούλιο , και συνιδρυτές - όλα εξαρτώνται από το ενσωματωμένο σύστημα ιεραρχίας στους οργανισμούς.

Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι ο λήπτης απόφασης είναι ένα συγκεκριμένο άτομο που μπορεί να πάρει μια υποκειμενική απόφαση από το «δεν μας ενδιαφέρει αυτό» έως το «θα το σκεφτούμε». Και οι δύο επιλογές είναι άρνηση, ωστόσο, στη δεύτερη περίπτωση είναι συγκαλυμμένη, αόριστη, η οποία, με μια ικανή προσέγγιση, μπορεί να μεταφραστεί σε συμφωνία συνεργασίας.

Πώς να βρείτε ένα LPR; Ποιος μπορεί να βοηθήσει έναν μάνατζερ ή έναν τηλεπωλητή που αναζητά πελάτες ή αναζητά μια πιθανή βάση; Σε αυτό το στάδιο ο πωλητής μοιάζει με πρόσκοπο, που εξετάζει προσεκτικά κάθε βήμα, διατυπώνει σωστά οποιαδήποτε απορία του πριν αρχίσει να εντοπίζει τις ανάγκες και να παρουσιάζει το προϊόν του.

Βήμα 1. Ψυχρή κλήση στην εταιρεία ενός πιθανού πελάτη. Εργο: καθορίζει τον κύκλο των προσώπων ικανών να παρέχουν πλήρεις πληροφορίες σχετικά με τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων. Μπορεί να είναι οποιοσδήποτε υπάλληλος της επιχείρησης. Για παράδειγμα, καλώντας το λογιστήριο, μπορείτε να ρωτήσετε ποιος αποφασίζει για το θέμα της προμήθειας. Συνήθως οι επαγγελματίες λογιστές δίνουν τον αριθμό τηλεφώνου της γραμματείας ή τον άμεσο αριθμό του αγοραστή. Μια διευκρινιστική ερώτηση σχετικά με το όνομα και το πατρώνυμο του κατάλληλου ατόμου θα σας βοηθήσει να προχωρήσετε με ασφάλεια στο δεύτερο βήμα.

Βήμα 2. Θερμή επαφή με το καθορισμένο άτομο.Θα πρέπει να σημειωθεί ότι αυτός μπορεί να μην είναι καθόλου υπεύθυνος λήψης αποφάσεων, αλλά μόνο ένας ειδικός ή ένας αναλυτής που προετοιμάζει το θέμα για εξέταση από τον υπεύθυνο λήψης αποφάσεων. Κατά τη διαδικασία επαφής με ένα τέτοιο άτομο, είναι απαραίτητο να σημειωθεί το "d", κάνοντας άμεσες ερωτήσεις:

Ποιος παίρνει την τελική απόφαση αγοράς;

Ποιος παίζει βασικό ρόλο στη λήψη μιας τέτοιας απόφασης;

Ποιος άλλος εμπλέκεται σε αυτή τη δύσκολη διαδικασία;

Με ποιον άλλον στην εταιρεία θα πρέπει να συζητήσει αυτό το θέμα;

Ο Γενικός Διευθυντής προσυπογράφει μόνο τα έγγραφα ή όλα εξαρτώνται από αυτόν;

Βήμα 3. Πρόσβαση στον υπεύθυνο λήψης αποφάσεων.ΜΕ μοναδική πρόταση πώλησης, που, δυστυχώς, είναι κάτι σπάνιο στις αγορές του μετασοβιετικού χώρου, ένα τέτοιο βήμα είναι δικαιολογημένο και δεν προκαλεί ιδιαίτερες δυσκολίες στους υπεύθυνους πωλήσεων. Ωστόσο, οι εμπορικές προσφορές είναι συχνά παρόμοιες με τα δίδυμα αδέρφια και δεν αντιπροσωπεύουν ιδιαίτερη αξία και σημαντικό όφελος για τον αγοραστή. Σε τέτοιες περιπτώσεις, οι πωλητές πρέπει εργαστείτε για να εντοπίσετε τα δικά σας δυνατά σημεία, μια σαφής ένδειξη της πραγματικής αξίας για τον πελάτη και των πολλαπλών ανταγωνιστικών διαφορών. Αυτός είναι ο μόνος τρόπος να ξεχωρίσεις ανάμεσα σε παρόμοιες προσφορές και να ενδιαφέρεις έναν πιθανό αγοραστή. Σε αυτήν την περίπτωση, ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων θα επικοινωνήσει ο ίδιος, χωρίς να περιμένει μια εισερχόμενη κλήση.

Για να προσεγγίσει τον υπεύθυνο λήψης αποφάσεων, ένας διευθυντής πωλήσεων χρειάζεται υπομονή, διπλωματία, καλές επικοινωνιακές δεξιότητες, εφευρετικότητα, δημιουργικότητα και την ικανότητα να χτίζει σχέσεις. Κάνοντας άμεσες ερωτήσεις σχετικά με την εξουσία του υπεύθυνου λήψης αποφάσεων, μπορείτε να μάθετε το πραγματικό πρόσωπο από το οποίο εξαρτάται το αποτέλεσμα της πώλησης.

Περίπτωση από την πρακτική. Ο «πράσινος» διευθυντής, έχοντας κάνει πολλές κλήσεις σε πιθανούς πελάτες κατά τη διάρκεια της ημέρας, πήγε στον υπεύθυνο λήψης αποφάσεων σε μια από τις εταιρείες, κανόνισε μια συνάντηση μαζί του και πραγματοποίησε με επιτυχία μια παρουσίαση. Ο αγοραστής αποδείχθηκε κοινωνικός, ομιλητικός, πήγε γρήγορα μπροστά, κάνοντας μια παραγγελία για ένα τεράστιο ποσό. Είναι αλήθεια ότι, με καλυμμένη μορφή, άφησε να εννοηθεί ότι θα πρέπει να "λιπαρώσει" έτσι ώστε οι πληρωμές να περάσουν πιο γρήγορα. Το ποσό της δωροδοκίας που ζητήθηκε ήταν αρκετά εντυπωσιακό, αλλά η εταιρεία του πωλητή θεώρησε ότι μια τόσο νόστιμη παραγγελία θα μπορούσε να αποτελέσει δικαιολογία για την «καλή όρεξη» του αγοραστή. Τα χρήματα μεταφέρθηκαν, το τιμολόγιο για τα εμπορεύματα εκδόθηκε, αλλά η πληρωμή δεν έγινε ποτέ. Επιπλέον, λίγες μέρες αργότερα, ο άτυχος αγοραστής τα παράτησε ξαφνικά. Μια εσωτερική έρευνα έδειξε ότι αρχικά ο διευθυντής της εταιρείας του πωλητή δεν πήγε στον υπεύθυνο λήψης αποφάσεων, για τον οποίο αργότερα υπέστη ηθική και χρηματική τιμωρία.

Παρακάμπτουμε το φράγμα της γραμματείας. Συγκεκριμένα σενάρια συνομιλίας

Το καθήκον ενός γραμματέα σε οποιαδήποτε εταιρεία είναι να προστατεύει το αφεντικό του από ενοχλητικούς πωλητές και καθημερινές παρόμοιες εμπορικές προσφορές. Το καθήκον ενός διευθυντή πωλήσεων που εισέρχεται σε διαπραγματεύσεις, αναζητώντας επαφή με τον υπεύθυνο λήψης αποφάσεων, είναι να παρακάμψει σωστά το εμπόδιο της γραμματείας, για να πετύχει τον στόχο του.

Επιλογή 2. Πρόσληψη.Αν μια νεαρή γυναίκα σήκωσε το τηλέφωνο στην εταιρεία, κάτι που δεν είναι δύσκολο να το καταλάβεις από τη φωνή της, είναι πιο εύκολο να παρακάμψεις το εμπόδιο της γραμματείας ζητώντας με σοβαρό επαγγελματικό τόνο να συνδεθεί με τον διευθυντή. Ένας επαγγελματίας γραμματέας σίγουρα θα ρωτήσει για τον λόγο της κλήσης, ποιος τηλεφωνεί και για ποιο θέμα. Για να μην μπείτε σε μπελάδες, πρέπει να προετοιμαστείτε για τη συζήτηση, να μην ξεφύγετε σε εξηγήσεις, να μην τραυλίζετε και να μην χάνεστε. Κάθε λέξη είναι πρόσληψη, κάθε πρόταση είναι συγκεκριμένη. Για παράδειγμα: «Το όνομά μου είναι Vasily Pupkin, εκπροσωπώ την εταιρεία XXX, ο διευθυντής σας μου ζήτησε να τηλεφωνήσω μόλις είμαστε έτοιμοι να σας παρουσιάσουμε μια αποκλειστική προσφορά. Είμαστε έτοιμοι! Παρακαλώ επικοινωνήστε με τον διευθυντή».

Αυτή η επιλογή δεν θα λειτουργήσει εάν στο άλλο άκρο του ακουστικού η εισερχόμενη κλήση ληφθεί από μια πραγματική «γενική γραμματέα», κατά κανόνα, μια γυναίκα ηλικίας Balzac. Η πρώτη ερώτηση είναι: "Πώς να επικοινωνήσω μαζί σας;" θα βάλει τα πάντα στη θέση τους. Σίγουρα ο γραμματέας θα συστηθεί ονομαστικά και πατρώνυμο, που θα δείξει αμέσως την ευθυγράμμιση των δυνάμεων. Είναι καλύτερο να αντιμετωπίζετε τέτοιες επαγγελματίες γραμματείς με σεβασμό, όπως στην κύρια ερωμένη του γραφείου: «Χρειάζομαι τη βοήθειά σας, πείτε μου τι να κάνω, πώς να επικοινωνήσω με τον αγοραστή σας; Ποιος παίρνει την απόφαση αγοράς στην εταιρεία σας; Ένας έμπειρος υπάλληλος θα βρει πάντα σωστά μια διέξοδο από την κατάσταση, θα βοηθήσει στην επίλυση αυτού του ζητήματος. Σε όλους αρέσει να δίνουν συμβουλές, οπότε η στροφή στη γραμματέα για συμβουλές θα βοηθήσει να λιώσει ο αρχικός πάγος της δυσπιστίας. Ακόμα κι αν ακολουθήσει άρνηση, είναι απαραίτητο να γίνουν περισσότερες από μία προσπάθειες τακτικής «στρατολόγησης», αν, φυσικά, το παιχνίδι αξίζει το κερί.

Επιλογή 3. Πονηρό.«Θα ήθελα να στείλω ένα φαξ στον υπεύθυνο αγορών σας, αλλά, δυστυχώς, δεν ξέρω το μεσαίο όνομά του. Πώς θα με συμβουλεύατε να επικοινωνήσω μαζί του; Ένα τέτοιο κόλπο είναι αρκετά αθώο, συμβαίνει αρκετά συχνά με κρύες κλήσεις. Συμβαίνει ότι κατά τη διάρκεια μιας τέτοιας συνομιλίας μπορείτε να μάθετε για έναν συγκεκριμένο υπεύθυνο λήψης αποφάσεων. "Δεν ασχολούμαστε με αγορές ..., αλλά ... Μπορείτε να τον καλέσετε σε έναν τέτοιο αριθμό τηλεφώνου." Νίκη!

Επιλογή 4. Πολλαπλής κατεύθυνσης.Μερικές φορές είναι απολύτως αδύνατο να παρακάμψει τη γραμματέα - δεν είναι μάταιο ότι αυτή η υπάλληλος τρώει το ψωμί της, το σύνθημά της είναι "να πολεμήσουμε μέχρι θανάτου". Στη συνέχεια, πρέπει να πραγματοποιήσετε castling πολλαπλών κατευθύνσεων: πρώτα προσπαθήστε να μάθετε ξανά τις επαφές του υπεύθυνου λήψης αποφάσεων, μετά ζητήστε από τη γραμματέα να λάβει ένα φαξ και να εκχωρήσει έναν εισερχόμενο αριθμό στο έγγραφο, καταχωρώντας το στο ημερολόγιο και γράψτε το κάτω για τον εαυτό σου. Μετά από δύο ή τρεις ημέρες, τηλεφωνήστε ξανά σε αυτήν την εταιρεία και ρωτήστε για την τύχη του εγγράφου σας, αναφέροντας ξεκάθαρα τον αριθμό και την ημερομηνία εξερχόμενης και εισερχόμενης. Συνήθως, αυτή η προσέγγιση προκαλεί σεβασμό από τους αρμόδιους γραμματείς και το πέπλο του «μυστικού» σχετικά με τον λήπτη των αποφάσεων γίνεται ανοιχτό μυστικό.

Επιλογή 5. Διεκδικητική.Μερικές φορές, για να φτάσετε στον υπεύθυνο λήψης αποφάσεων, πρέπει να χρησιμοποιήσετε μεθόδους «εξουσίας». Κατάσταση: η γραμματέας απαντά αγενώς: «Δεν χρειαζόμαστε τίποτα, έχουμε τα πάντα». Η απάντηση μπορεί να είναι οτιδήποτε, αλλά ένα θετικό αποτέλεσμα είναι σημαντικό: «Καταλαβαίνω καλά ότι στην εταιρεία σας είστε εσείς που παίρνετε την τελική απόφαση για την αγορά; Μπορώ να μάθω το όνομα, το μεσαίο όνομα και το επίθετό σας; Πρέπει να αναφερθώ στους ανωτέρους μου». Συνήθως, μετά από μια τέτοια κίνηση, ο γραμματέας "επιστρέφει" στη θέση του και απαντά ποιος είναι ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων στην εταιρεία της, μένει να μάθουμε τις επαφές και να αρχίσουμε να πουλάμε μια ζωντανή συνάντηση μέσω τηλεφώνου σε αυτό το άτομο.

Εάν ο γραμματέας δεν δώσει ξανά στοιχεία επικοινωνίας, ζητήσει επαναφορά του φαξ, κάτι που ισοδυναμεί με άρνηση, δεν απαιτείται προσωρινή ενέργεια. Σε λίγες μέρες, πρέπει να καλέσετε οποιονδήποτε αριθμό τηλεφώνου αυτής της εταιρείας και να ζητήσετε το άτομο του οποίου τη θέση ο γραμματέας κατονόμασε ως υπεύθυνο λήψης αποφάσεων. Είναι πολύ πιο εύκολο να μάθετε τις επαφές του από άλλους υπαλλήλους της εταιρείας. Εάν η επαφή με τον αγοραστή περιορίστηκε στην αποστολή μιας εμπορικής προσφοράς με φαξ, είναι απαραίτητο να κανονίσετε μια συνάντηση μαζί του σε λίγες ημέρες για να φέρετε δείγματα, να κάνετε μια παρουσίαση κ.λπ.

Στατιστικά στοιχεία για την αποτελεσματικότητα της εισαγωγής στον υπεύθυνο λήψης αποφάσεων

Σύμφωνα με τις παρατηρήσεις των εμπειρογνωμόνων, οι κλήσεις και οι συναντήσεις θεωρούνται οι πιο αποτελεσματικές, όταν από τις εκατό επαφές σε εβδομήντα περιπτώσεις είναι δυνατό να φτάσει κανείς σε έναν υπεύθυνο λήψης αποφάσεων. Αναλογία 100:50(από 100 κλήσεις, μόνο 50 προσφυγές σε υπεύθυνους λήψης αποφάσεων) - μια μέση επιλογή για άπειρους διευθυντές ή τηλεπωλητές. Όλα τα στοιχεία κάτω από αυτό το σημάδι υποδεικνύουν ότι η εταιρεία του πωλητή δεν έχει δημιουργήσει μια ψυχρή κλήση, ότι δεν διαθέτει έτοιμα τυπικά σενάρια και σενάρια για αρχάριους.

Τι να κάνω? Επισυνάψτε έναν έμπειρο οδηγό ρυμουλκώνστους «νεαρούς» εργαζόμενους, να διενεργούν master classes, γράψτε σενάρια τηλεφωνικών πωλήσεωνσχετικά με τις ιδιαιτερότητες της δικής τους επιχείρησης, εισάγουν νεοφερμένους στο επάγγελμα. Για να εφαρμοστεί σωστά ένα επαγγελματικό σύστημα τηλεφωνικών πωλήσεων σε μια εταιρεία, είναι απαραίτητο να γράψτε ένα σενάριο ψυχρής κλήσης, τρένο προσωπικό, φέρνοντας στο αυτοματισμός, υλοποιώ, εφαρμόζω σύστημα ελέγχου(για παράδειγμα, πραγματοποιήστε τακτικά μια προώθηση Mystery Client), δημιουργήστε ένα σύστημα κινήτρων για κάθε συνάντηση που πωλείται.

Δεν μπορείτε να πουλήσετε τίποτα από το τηλέφωνο, απλά πρέπει να κλείσετε ένα ραντεβού. Έχοντας έναν αριθμό τηλεφώνου επικοινωνίας ενός δυνητικού πελάτη, είναι εύκολο να προσεγγίσετε τον υπεύθυνο λήψης αποφάσεων, να τον κάνετε να ενδιαφερθεί για την προσφορά σας και να πουλήσετε κάτι.

Η αποτελεσματικότητα της εισόδου του υπεύθυνου λήψης αποφάσεων στη Ρωσία και τις χώρες της ΚΑΚ, πρώτα απ 'όλα, εξαρτάται από το επίπεδο εκπαίδευσης του προσωπικού, τις ιδιαιτερότητες του προσφερόμενου προϊόντος, το τμήμα της αγοράς, το επίπεδο ικανότητας και την προσωπική θέση του υπεύθυνου λήψης αποφάσεων.

Για παράδειγμα, είναι πρακτικά αδύνατο να μεταβείτε σε τέτοιους οικονομικούς γίγαντες όπως η Gazprom, η LUKOIL ή η Sberbank της Ρωσίας «από το δρόμο». Όλες αυτές οι εταιρείες έχουν σταθερούς δεσμούς με προμηθευτές και είναι δυνατή η πρόσβαση σε αυτούς μόνο μέσω της συμμετοχής σε ηλεκτρονικούς διαγωνισμούς.

Σε αυτό το άρθρο, δώσαμε πρακτικές συμβουλέςπώς να βρείτε και να απευθυνθείτε στον υπεύθυνο λήψης αποφάσεων. Ωστόσο, αυτή είναι μόνο η αρχή, τα πρώτα κοινά γενέθλια της νέας συνεργασίας. Το αν θα είναι πλήρες και μακροπρόθεσμο ή θα τελειώσει με ένα γρήγορο διαζύγιο, εξαρτάται από πολλούς λόγους: οικονομικούς, διπλωματικούς, αντικειμενικούς και προσωπικούς. Πώς να «παντρέψετε» έναν μεγάλο πελάτη με την εταιρεία σας και να συνάψετε έναν μακρύ νόμιμο «γάμο», θα το πούμε στις ακόλουθες δημοσιεύσεις.

Όταν οι άνθρωποι μοιράζονται τις χειρότερες αποφάσεις που έχουν πάρει στη ζωή τους, συχνά αναφέρονται στο γεγονός ότι η επιλογή έγινε μέσα σε μια συντριβή ενστικτωδών συναισθημάτων: πάθος, φόβος, απληστία.

Η ζωή μας θα ήταν εντελώς διαφορετική αν τα Ctrl + Z ήταν ενεργά στη ζωή, κάτι που θα ακύρωνε τις αποφάσεις που ελήφθησαν.

Δεν είμαστε όμως σκλάβοι της διάθεσής μας. Τα ενστικτώδη συναισθήματα τείνουν να γίνονται θαμπά ή να εξαφανίζονται εντελώς. Έτσι λαϊκή σοφίασυνιστά ότι σε περίπτωση που πρέπει να πάρετε μια σημαντική απόφαση, είναι καλύτερο να πάτε για ύπνο. Καλή συμβουλή, Παρεμπιπτόντως. Δεν θα κάνει κακό να το σημειώσετε! Αν και για πολλές λύσεις ένας ύπνος δεν αρκεί. Χρειαζόμαστε συγκεκριμένη στρατηγική.

Ένα από τα αποτελεσματικά εργαλεία που θα θέλαμε να σας προσφέρουμε είναι στρατηγική για επιτυχία στην εργασία και στη ζωή από τη Susie Welch(Suzy Welch) - πρώην αρχισυντάκτρια του Harvard Business Review, δημοφιλής συγγραφέας, τηλεοπτικός σχολιαστής και δημοσιογράφος. Ονομάζεται 10/10/10 και περιλαμβάνει τη λήψη αποφάσεων μέσα από το πρίσμα τριών διαφορετικών χρονικών πλαισίων:

• Πώς θα νιώθετε για αυτό 10 λεπτά αργότερα;
• Τι θα σκεφτείτε για αυτή την απόφαση μετά από 10 μήνες;
• Ποια θα είναι η αντίδρασή σας σε αυτό σε 10 χρόνια;

Εστιάζοντας την προσοχή μας σε αυτές τις προθεσμίες, αποστασιοποιούμαστε σε κάποια απόσταση από το πρόβλημα της λήψης μιας σημαντικής απόφασης.

Τώρα ας δούμε την επίδραση αυτού του κανόνα σε ένα παράδειγμα.

Κατάσταση:Η Βερόνικα έχει ένα αγόρι τον Κύριλλο. Έχουν σχέση εδώ και 9 μήνες, αλλά η σχέση τους δύσκολα μπορεί να χαρακτηριστεί ιδανική. Η Βερόνικα ισχυρίζεται ότι ο Κίριλ είναι ένας υπέροχος άνθρωπος και από πολλές απόψεις είναι ακριβώς αυτός που αναζητούσε σε όλη της τη ζωή. Ωστόσο, ανησυχεί πολύ που η σχέση τους δεν προχωρά. Είναι 30, θέλει οικογένεια και. Δεν έχει ατελείωτο χρόνο για να αναπτύξει σχέση με τον Kirill, ο οποίος είναι κάτω των 40 ετών. Κατά τη διάρκεια αυτών των 9 μηνών, δεν γνώρισε ποτέ την κόρη του Cyril από τον πρώτο της γάμο και στο ζευγάρι τους το αγαπημένο "I love you" δεν ακούστηκε ποτέ από καμία πλευρά.

Το διαζύγιο από τη γυναίκα του ήταν τρομερό. Μετά από αυτό, ο Cyril αποφάσισε να αποφύγει μια σοβαρή σχέση. Επιπλέον, κρατά την κόρη του μακριά από την προσωπική του ζωή. Η Βερόνικα καταλαβαίνει ότι πονάει, αλλά επίσης προσβάλλεται που ένα τόσο σημαντικό κομμάτι της ζωής του αγαπημένου της είναι κλειστό για εκείνη.

Η Βερόνικα ξέρει ότι στον Κύριλλο δεν αρέσει να βιάζεται να παίρνει αποφάσεις. Αλλά θα έπρεπε τότε η ίδια να κάνει το βήμα και να πει «σ'αγαπώ» πρώτη;

Το κορίτσι συμβουλεύτηκε να χρησιμοποιήσει τον κανόνα 10/10/10, και αυτό ήταν που προέκυψε. Η Veronica κλήθηκε να φανταστεί ότι αυτή τη στιγμή πρέπει να αποφασίσει αν θα ομολογήσει τον έρωτά της στον Cyril το Σαββατοκύριακο ή όχι.

Ερώτηση 1:Πώς θα αντιδράσεις σε αυτή την απόφαση μετά από 10 λεπτά;

Απάντηση:«Νομίζω ότι θα ανησυχούσα, αλλά ταυτόχρονα θα είμαι περήφανος για τον εαυτό μου που άρπαξα την ευκαιρία και το είπα πρώτος».

Ερώτηση 2:Πώς θα σκεφτόσασταν για την απόφασή σας αν είχαν περάσει 10 μήνες;

Απάντηση:«Δεν νομίζω ότι θα το μετανιώσω 10 μήνες αργότερα. Οχι, δεν θα. Θέλω ειλικρινά να πάνε όλα καλά. Όποιος δεν ρισκάρει, τότε δεν πίνει σαμπάνια!

Ερώτηση 3:Πώς νιώθετε για την απόφασή σας 10 χρόνια μετά;

Απάντηση:«Ανεξάρτητα από το πώς αντιδρά ο Κύριλλος, σε 10 χρόνια η απόφαση να δηλώσεις πρώτα αγάπη είναι απίθανο να έχει σημασία. Μέχρι εκείνη τη στιγμή, είτε θα είμαστε ευτυχισμένοι μαζί, είτε θα έχω σχέση με κάποιον άλλο».

Παρατηρήστε ότι ο κανόνας 10/10/10 λειτουργεί! Ως αποτέλεσμα, έχουμε αρκετά μια απλή λύση:

Η Βερόνικα πρέπει να πάρει το προβάδισμα. Θα είναι περήφανη για τον εαυτό της αν το κάνει αυτό και πιστεύει ειλικρινά ότι δεν θα μετανιώσει για αυτό που έκανε, ακόμα κι αν τίποτα δεν πάει καλά με τον Κύριλλο στο τέλος. Χωρίς όμως μια συνειδητή ανάλυση της κατάστασης σύμφωνα με τον κανόνα 10/10/10, η λήψη μιας σημαντικής απόφασης της φαινόταν εξαιρετικά δύσκολη. Τα βραχυπρόθεσμα συναισθήματα - ο φόβος, η νευρικότητα και ο φόβος της απόρριψης - αποσπούσαν την προσοχή και αποτρεπτικά.

Τι συνέβη στη Βερόνικα μετά, θα ρωτήσετε. Είπε πρώτα «σ’ αγαπώ». Επιπλέον, προσπάθησε να κάνει τα πάντα για να αλλάξει την κατάσταση και να σταματήσει να αισθάνεται σε κενό. Ο Κύριλλος δεν της εξομολογήθηκε τον έρωτά του. Αλλά η πρόοδος ήταν στο πρόσωπο: ήρθε πιο κοντά στη Βερόνικα. Το κορίτσι πιστεύει ότι την αγαπά, ότι απλά χρειάζεται λίγο περισσότερο χρόνο για να ξεπεράσει τον δικό του και να ομολογήσει την αμοιβαιότητα των συναισθημάτων. Κατά τη γνώμη της, οι πιθανότητες να είναι μαζί είναι έως και 80%.

Τελικά

Ο κανόνας 10/10/10 σας βοηθά να κερδίσετε στη συναισθηματική πλευρά του παιχνιδιού. Τα συναισθήματα που βιώνεις τώρα, αυτή τη στιγμή, φαίνονται πλούσια και αιχμηρά, και το μέλλον, αντίθετα, είναι ασαφές. Επομένως, τα συναισθήματα που βιώνονται στο παρόν είναι πάντα σε πρώτο πλάνο.

Η στρατηγική 10/10/10 σας αναγκάζει να αλλάξετε τη γωνία της όρασής σας: να εξετάσετε μια στιγμή στο μέλλον (για παράδειγμα, σε 10 μήνες) από την ίδια οπτική γωνία που κοιτάτε στο παρόν.

Αυτή η μέθοδος σας επιτρέπει να βάλετε σε προοπτική τα βραχυπρόθεσμα συναισθήματά σας. Δεν είναι ότι πρέπει να τα αγνοήσεις. Συχνά σε βοηθούν να αποκτήσεις αυτό που θέλεις σε μια δεδομένη κατάσταση. Αλλά δεν πρέπει να αφήνεις τα συναισθήματά σου να σε καταστρέφουν.

Είναι απαραίτητο να θυμόμαστε την αντίθεση των συναισθημάτων όχι μόνο στη ζωή, αλλά και στην εργασία. Για παράδειγμα, εάν σκόπιμα αποφεύγετε μια σοβαρή συζήτηση με το αφεντικό σας, αφήνετε τα συναισθήματά σας να σας εκμεταλλευτούν. Αν φανταστείτε την πιθανότητα να συνομιλήσετε, τότε μετά από 10 λεπτά θα είστε εξίσου νευρικοί και μετά από 10 μήνες - θα χαρείτε που αποφασίσατε να κάνετε αυτή τη συζήτηση; Ανεπνευσε ευκολα? Ή θα νιώσεις περήφανος;

Τι γίνεται όμως αν θέλετε να ανταμείψετε τη δουλειά ενός σπουδαίου υπαλλήλου και πρόκειται να του προσφέρετε προαγωγή: θα αμφιβάλλετε για την ορθότητα της απόφασής σας σε 10 λεπτά, θα μετανιώσετε για ό,τι κάνατε 10 μήνες αργότερα (ξαφνικά άλλοι υπάλληλοι θα αισθανθούν απογοητευμένοι έξω), και θα το κάνει Θα κάνει η προώθηση κάποια διαφορά στην επιχείρησή σας σε 10 χρόνια από τώρα;

Οπως βλέπεις τα βραχυπρόθεσμα συναισθήματα δεν είναι πάντα επιβλαβή. Ο κανόνας 10/10/10 υποδηλώνει ότι η μακροπρόθεσμη εξέταση των συναισθημάτων δεν είναι η μόνη σωστή. Αποδεικνύει μόνο ότι τα βραχυπρόθεσμα συναισθήματα που βιώνεις δεν μπορούν να είναι στην κορυφή του τραπεζιού όταν παίρνεις σημαντικές και υπεύθυνες αποφάσεις.

Τρέχουσα σελίδα: 1 (το βιβλίο έχει 29 σελίδες συνολικά)

ΤΟ ΔΡΟΜΟ ΤΗΣ ΑΛΗΘΕΙΑΣ - ΝΟΗΜΟΣΥΝΗΣ

ΘΕΩΡΙΑ ΚΑΙ ΠΡΑΞΗ ΤΗΣ "ΜΑΛΙΑΣ ΔΥΝΑΜΗΣ"

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΟΥΡΑΝΟΥ

Αντρέι Ντεβιάτοφ

Πρακτικά της Ακαδημίας Διοίκησης Ανάπτυξης

ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΝΕΒΟΠΟΛΙΤΙΚΗΣ

Μόνο για Ευγενείς και υποψήφιους για Ευγενείς

Ευφυείς Ειδικές Δυνάμεις

Κάτω από τη σημαία του βεϊδισμού. Αναγνώρισε την ψευδαίσθηση. Κατανοήστε την αλήθεια!

Μια πραγματεία για να βοηθήσει όσους αναζητούν την αλήθεια

Το βιβλίο «Νεμποπολιτική. The Path of Truth is Intelligence» είναι η τέταρτη από μια σειρά οδηγιών για την σκυπολιτική. Δημοσίευσε:

1. Σκυπολιτική. Σύντομο μάθημα. – Μ.: Μυρμήγκι, 2005.

2. Η σκυπολιτική ως τέχνη. Άλλες άκρες. - Μ .: Στρατιωτικό Πανεπιστήμιο, 2006.

3. Σκυπολιτική. Για αυτούς που παίρνουν αποφάσεις. - M .: Zhigulsky Publishing House, 2008.

Το 2011 κυκλοφορεί το βιβλίο «Nebopolitics. Για αυτούς που παίρνουν αποφάσεις» κυκλοφόρησε στα κινέζικα από τον Εκδοτικό Οίκο της Ακαδημίας κοινωνικές επιστήμεςΚίνα. Ταυτόχρονα, στην Κίνα, οι μη πολιτικοί έλαβαν το καθεστώς της «διδασκαλίας» (Tianyuan zheng-zhi xuyo).

Στην τέχνη του μάνατζμεντ υπάρχει ένα αναπόσπαστο πεδίο δραστηριότητας, για το οποίο, όπως και για την αγνότητα μιας γυναίκας, δεν συνηθίζεται να επεκτείνεται. Αυτός ο τομέας δραστηριότητας ονομάζεται νοημοσύνη.

Το θέμα της ευφυΐας είναι να ανακαλύψεις την αλήθεια. Και η αλήθεια είναι πάντα πικρή. Η αλήθεια πονάει τα μάτια. Ως εκ τούτου, καλύπτεται με ένα πέπλο μυστικότητας. Το άνοιγμα των μυστικών της ύπαρξης είναι μια εκλεπτυσμένη και επικίνδυνη δραστηριότητα του «μανδύα και του στιλέτου». συγκέντρωση της θέλησης και έντονη, πολυμήχανη εργασία του νου. μακροχρόνιες αναζητήσεις και ανακαλύψεις και, τέλος, μια σημαντική ανακάλυψη στην κατανόηση των διαδικασιών.

Σύμφωνα με τη μέθοδο της γνώσης της αλήθειας της ζωής, η ευφυΐα είναι κάτι που αγκαλιάζει την επιστήμη, την τέχνη και τον μυστικισμό. Στα αριστουργήματα των δραστηριοτήτων της, η ευφυΐα προβλέπει τη σειρά εξέλιξης των γεγονότων. Η μετάβαση της ανθρωπότητας μέσω του μεταβιομηχανικού φραγμού στο επίπεδο του Σύμπαντος συνοδεύει την αλλαγή των κοσμικών εποχών. ο άξονας μετάπτωσης του πλανήτη Γη από το 2003 έως το 2014 ολοκληρώνει τη μετάβαση από τον αστερισμό των Ιχθύων στον αστερισμό του Υδροχόου. Υπάρχουν ριζικές αλλαγές στην κατάσταση της φύσης, της κοινωνίας και της συνείδησης.

Ο "νέος ουρανός" του Υδροχόου υπόσχεται και " νέα γη" κοινωνία της Πληροφορίας. Σε αυτή την πραγματεία, για να βοηθηθούν όσοι αναζητούν την αλήθεια, το πιο πιθανό σενάριο για το μέλλον της Ρωσίας προβλέπεται από τις μεθόδους ανώτερης ευφυΐας της συνείδησης και του χρόνου.

Πρόλογος

Ομιλίες του τελευταίου επικεφαλής της πολιτικής νοημοσύνης της ΕΣΣΔ για το έργο πληροφοριών, για ένα άτομο στη νοημοσύνη και το νόημα της ζωής του.

«Ένας πρόσκοπος γίνεται γνωστός στον κόσμο μόνο όταν υφίσταται μια μεγάλη αποτυχία. Ίσως το ίδιο μπορεί να ειπωθεί για την ευφυΐα. Αυτή η οργάνωση, από τη φύση της, πρέπει να βλέπει και να ακούει τα πάντα, ενώ η ίδια παραμένει αόρατη.

Για μένα, οι προκάτοχοι είναι άνθρωποι που έκαναν το ίδιο πράγμα με εμένα, αυτοί είναι συνάδελφοι που με βοηθούν να δουλέψω και μερικές φορές τους μπερδεύω με μια λανθασμένη άποψη για αυτό ή εκείνο το γεγονός, μια ανάλαφρη στάση σε κάποιο γεγονός κ.λπ. Στερήσαμε άμεση επικοινωνία. Δεν πειράζει, δεν επικοινωνούμε με πολλούς σύγχρονους που ασχολούνται με τις ίδιες υποθέσεις με εμάς, αν και τους γνωρίζουμε ερήμην. Ανήκουν επίσης στην κοινότητά μας, όπου το κύριο πράγμα δεν είναι τα προσωρινά εμπόδια, αλλά η εμπλοκή σε έναν κοινό σκοπό. Φαίνεται ότι η σκέψη μου δεν είναι αρκετά ξεκάθαρη, αλλά δύσκολα αξίζει να χαραχτεί στη σαφήνεια της διατύπωσης. Πρέπει να νιώσεις ότι εσύ ο ίδιος, η δουλειά σου, η ζωή σου είναι απλώς ένα ασήμαντο μέρος ενός τεράστιου κοινού, που δεν χωρίζεται σε παρελθόν, παρόν και μέλλον. Σωματίδια αυτού του κοινού είναι οι προκάτοχοι.

Το βασικό ερώτημα που αργά ή γρήγορα θέτει κάθε άνθρωπος στον εαυτό του είναι: «Γιατί εγώ; Ποιο είναι το νόημα της ζωής μου; Ποιο είναι το νόημα της δουλειάς μου; Θα ήταν εξαιρετικά αφελές να αναζητήσουμε μια απάντηση στο ερώτημα του νοήματος της ζωής, και όχι επειδή η ερώτηση δεν είναι σημαντική. Είναι δύσκολο να απαντηθεί αυτό το ερώτημα. Ως αφετηρία για περαιτέρω συλλογισμό, μπορούμε να πάρουμε έναν τέτοιο ορισμό, όχι αδιαμφισβήτητο, αλλά απολύτως απαραίτητο για τους ανθρώπους του επαγγέλματός μας: «Το νόημα της ζωής είναι να υπηρετείς την υπόθεση». Όχι λατρεία, όχι έπαινος, όχι όρκοι, όχι απλώς εργασία, όχι υπηρεσία, αλλά υπηρεσία στην υπόθεση.

Αυτό το στάδιο φθάνει όταν η ύλη γίνεται ένας ασυνείδητος, αδήλωτος πυρήνας ύπαρξης, όταν κάθε βήμα συνάδει με τα συμφέροντα της υπόθεσης, όταν το θέμα, χωρίς να παραγκωνίζει τα εγκόσμια, πνευματικά, διανοητικά συμφέροντα ενός ατόμου, τα σχηματίζει δυσθεώρητα. μετατρέπεται σε περιττό και ενοχλητικό οτιδήποτε μπορεί να παρεμβαίνει υπόθεση.

Για να υπηρετήσει κανείς έναν σκοπό, πρέπει να πιστέψει ότι είναι σωστός, ότι είναι μέρος κάτι μεγαλύτερο από τη ζωή οποιουδήποτε από τους συμμετέχοντες του.

Υπάρχουμε, είμαστε ζωντανοί, νιώθουμε άνθρωποι μόνο επειδή έχουμε Πατρίδα. Θα σταθούμε σε αυτό και θα αξιολογήσουμε το παρελθόν από αυτή τη σκοπιά, θα κρίνουμε τις πράξεις των προκατόχων και των συγχρόνων μας και θα κοιτάξουμε το ταραγμένο μέλλον. Έτσι η ουσία της δουλειάς μας γίνεται ξεκάθαρη. Το καλό της Πατρίδας, το καλό του λαού είναι πάνω από ιδεολογικές διαμάχες, προσωπικά και ομαδικά συμφέροντα, η σημερινή πολιτική, πάνω από φιλοδοξίες και γκρίνια. Για δεκαετίες, παρακολουθούμε τους ελιγμούς εξωτερικών δυνάμεων, αντιπάλων και εταίρων, αποκαλύπτουμε τα μυστικά τους σχέδια, προτείνουμε την κατεύθυνση των κινήσεων αντιποίνων, συμμετέχουμε σε σκληρές μάχες και έχουμε απώλειες. Και πάντα, ακόμα και στις πιο δύσκολες συνθήκες, η σκέψη ήταν παρούσα: πίσω μας είναι η Πατρίδα, μια ισχυρή, ακλόνητη πολιτεία, πίσω μας υπέροχοι άνθρωποι. Ο αγώνας για την Πατρίδα συνεχίζεται σε νέα σύνορα.

Φυσικά, ένα ενιαίο, ισχυρό, συνεκτικό κράτος στις αχανείς ευρωπαϊκές εκτάσεις δεν θα μείνει μόνο του ούτε από τη Δύση ούτε από την Ανατολή. Ο λόγος δεν είναι ότι απειλεί την ασφάλεια κάποιου. Όσο υπάρχει με αυτή την ιδιότητα, είναι αδύνατο στον κόσμο ένα μονοπώλιο εξουσίας -στρατιωτικό, πολιτικό ή οικονομικό-- η κυριαρχία οποιουδήποτε συνασπισμού είναι αδύνατη.

Η υπηρεσία μας, ως ένα είδος δημόσιου θεσμού, στηρίζεται σε τρεις πυλώνες: την αμοιβαία εμπιστοσύνη ηθοποιούς, αφοσίωση και ακρίβεια... Η εμπιστοσύνη δεν αποκλείει την αυστηρότητα. Είναι η ακρίβεια που καθιστά δυνατή την τόνωση της εργασίας, τον ξεχωρισμό ικανών και ευσυνείδητων ανθρώπων, την απαλλαγή από αυτούς που δεν δικαιολογούν την εμπιστοσύνη. Το απαιτητικό είναι ένα από τα πρόσωπα της ανθρώπινης δικαιοσύνης, θα πρέπει να είναι το ίδιο για όλους - από τον επικεφαλής της νοημοσύνης μέχρι τον νεότερο, αρχάριο εργάτη. Η απαίτηση δεν μπορεί να πάει μόνο από πάνω προς τα κάτω, πρέπει να είναι καθολική και αμοιβαία. Και τέλος, αφοσίωση. Η υπηρεσία μας δεν μπορεί να προσφέρει σε έναν εργαζόμενο υλικά οφέλη, γρήγορη καριέρα ή δημόσια αναγνώριση. Ο αξιωματικός πληροφοριών πρέπει να είναι σεμνός και δυσδιάκριτος, το κύριο κίνητρό του είναι η αφοσίωση στην υπόθεση και η συντροφικότητα του, στην υπηρεσία της Πατρίδας.

Ο ηγέτης πρέπει να έχει τη δική του συνείδηση. Και μακριά από τους ανθρώπους. που χρειάζονται εξουσία. Πιο μακριά από την εξουσία και τον σύντροφό της - ψέματα ... Ναι, είμαι στρατιώτης ενός ηττημένου στρατού που υποχωρεί, αλλά δεν θα επιτρέψω σε μια ψείρα να με φάει!

Η δουλειά που κάνουμε εγώ και οι συνεργάτες μου εδώ και πολλά χρόνια είναι ό,τι πιο ενδιαφέρον, πιο συναρπαστικό, κατά τη γνώμη μου, θα μπορούσε να προσφέρει η ζωή.

Έτσι μου φάνηκε και μου φαίνεται ακόμα. Η ζωή είναι μέρος της δουλειάς και πάντα πίστευαν ότι θα τελείωναν την ίδια στιγμή. Δεν λειτούργησε. Η υπηρεσία τελείωσε, η ζωή συνεχίζεται. Αυτή η δουλειά συνεχίζεται, της οποίας η δουλειά μου ήταν ασήμαντο μέρος. Αυτό το έργο ξεκίνησε αιώνες πριν από τη γέννησή μου, δεν θα τελειώσει όσο ζει η Ρωσία. Όλο και περισσότεροι νέοι άνθρωποι θα έρχονται, θα είναι πιο έξυπνοι, πιο μορφωμένοι από εμάς, θα ζουν σε έναν διαφορετικό κόσμο, όχι σαν τον δικό μας. Αλλά θα συνεχίσουν την αιώνια υπόθεση, μέρος της οποίας ήμασταν εμείς και οι σκοτεινοί προκάτοχοί μας, θα χρησιμεύσουν για τη διασφάλιση της ασφάλειας της Ρωσίας. Ο Θεός να τους βοηθήσει!

Ο χρόνος περνάει γρήγορα. Αυτό που φαινόταν ακλόνητο θρυμματίζεται σε σκόνη. Η Ρωσία παραμένει... Το ιερό καθήκον είναι να βοηθήσουμε την Πατρίδα στο μέγιστο των δυνατοτήτων μας για να συντομεύσουμε τον χρόνο των δύσκολων δοκιμασιών, να ανακτήσει τη θέση της στην παγκόσμια κοινότητα ως μια μεγάλη δύναμη με χιλιόχρονη ιστορία, σπουδαίο πολιτισμό, μεγάλη παραδόσεις, με σύγχρονη οικονομία και επιστήμη. Πιστεύω ότι θα γίνει!»

Λεονίντ Βλαντιμίροβιτς Σεμπάρσιν

Μέρος Ι. Η ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΩΣ ΤΕΧΝΗ ΤΟΥ ΜΟΝΑΔΙΚΟΥ

1.1. Ιστορία

1.1.1. Τι είναι η νοημοσύνη

Στην τέχνη της διαχείρισης του κράτους, της οικονομίας και της κοινωνίας, υπάρχει ένα αναπόσπαστο πεδίο δραστηριότητας, για το οποίο, όπως η αγνότητα μιας γυναίκας, δεν συνηθίζεται να επεκτείνεται. Αυτός ο τομέας δραστηριότητας ονομάζεται νοημοσύνη.

Η πληροφόρηση είναι μια εξελιγμένη επιχειρησιακή δραστηριότητα πληροφοριών και δολιοφθοράς που στοχεύει υποστήριξη μάχηςσυλλάβει το μέλλον σε μια κρυφή μάχη ενάντια στους ανταγωνιστές. Το να υποστηρίζεις το αντίθετο σημαίνει να ξεχνάς το ABC της στρατιωτικής τέχνης.

Οι πληροφορίες διενεργούνται τόσο από κρατικές όσο και από μη κρατικές δομές (εταιρείες, τράπεζες, κόμματα, φυλές, συμμορίες). Καθώς και υπερεθνικούς σχηματισμούς (πνευματικά τάγματα, μυστικές εταιρείες, μασονικές στοές).

Η ευφυΐα αυτή καθαυτή είναι ένα χαρακτηριστικό της διοίκησης που σχετίζεται με την πρόβλεψη, την πρόβλεψη και την πρόβλεψη της εξέλιξης των γεγονότων. Η πρόβλεψη επιτυγχάνεται με υπολογισμό. Η Προνοητικότητα χτίζεται κατ' αναλογία με το παρελθόν. Και η προσμονή απαιτεί διείσδυση στην πηγή του γεγονότος. Στα Ρωσικά: η γνώση της αρχής ή η γνώση του Ραζ είναι Νοημοσύνη.

V διαφορετικές γλώσσεςΗ λέξη «νοημοσύνη» έχει διαφορετικές έννοιες. Έτσι, αν στα ρωσικά σημαίνει ενεργή αναζήτηση της αλήθειας και γνώση της βασικής αιτίας ενός γεγονότος, τότε μέσα αγγλική γλώσσαΗ ευφυΐα είναι ένα καθαρό παιχνίδι του νου, λεπτοί υπολογισμοί, ένα παζλ και περιπλοκές της σκέψης. Και στα κινέζικα, υπάρχουν δύο χαρακτήρες με ανάγνωση τσινγκ μπαο- αυτό δεν είναι το μυαλό και όχι ο υπολογισμός, αλλά η καρδιά. Αυτή είναι μια ανακοίνωση ενδιαφέροντος, μια αναφορά για τις φιλοδοξίες και τις φιλοδοξίες, μια απάντηση σε εμπειρίες, καταγραφή κινήτρων, ειλικρινή υπηρεσία και ανταπόδοση.

Η νοημοσύνη είναι ένα υψηλό στυλ επίλυσης των προβλημάτων ελέγχου μιας επίθεσης χωρίς τη χρήση έκδηλης βίας. Χαρακτηρίζεται από επιθετικότητα, θράσος, επινοητικότητα, τεχνική και εφευρετικότητα σε επιχειρησιακούς συνδυασμούς. Λειτουργεί ως κρυφή πηγή κινδύνου.

Ένας εχθρικός πράκτορας πληροφοριών (κατάσκοπος) είναι ένας ιδιαίτερα επικίνδυνος εγκληματίας για κάθε χώρα, μη κρατική δομή ή μυστική οργάνωση, που πρέπει να εξουδετερωθεί άμεσα και με κάθε κόστος. Γιατί ο σκάουτερ είναι πάντα στην επίθεση. Και δεδομένου ότι μόνο δύο τύποι στρατιωτικών επιχειρήσεων οδηγούν στη νίκη - μια επίθεση και μια μάχη συνάντησης, ο ανιχνευτής είναι πάντα ο Νικητής σε δυνατότητες. Κατά την προβιομηχανική περίοδο και βιομηχανική κοινωνίαη κατασκοπεία τιμωρούνταν με θάνατο. Σχετικά με τη μετάβαση της ανθρωπότητας μέσω του μεταβιομηχανικού φραγμού στο παγκόσμιο Κοινωνία της ΠληροφορίαςΠηγή κινδύνου πρώτου βαθμού παραμένουν οι πληροφορίες, το μπλοκάρισμα της οποίας καταλαμβάνεται από τις αρμόδιες υπηρεσίες και υπηρεσίες ασφαλείας.

Η νοημοσύνη ήταν πάντα μια επικίνδυνη και σκληρή επιχείρηση. Και μόνο άνθρωποι που στερούνταν υπερβολικής ευαισθησίας, τρυφερότητας και οίκτου μπορούσαν να ασχοληθούν με αυτό.

Στην ευφυΐα, ο στόχος συχνά επιτυγχάνεται, ανεξάρτητα από τα μέσα. Εδώ κλοπή, υποκρισία, πειρασμός, δόλος, στήσιμο, εκβιασμός, παγίδα- Το συνηθισμένο. Οι μαλακόκαρδοι, ευσυνείδητοι και δακρυσμένοι στη νοημοσύνη δεν μπόρεσαν να αντεπεξέλθουν στις εργασίες και πέθαναν. Το μονοπάτι ενός ανιχνευτή είναι η καλύτερη δοκιμασία ενός ατόμου όχι μόνο για πίστη σε ένα ιδανικό, αντίσταση στον πειρασμό, αλλά και για τάση προς πονηριά.

Η ευφυΐα είναι μια δύσκολη και άχαρη δουλειά που πρέπει να κάνει κάποιος έτσι κι αλλιώς. Ο προσκοπισμός είναι ένα από τα παλαιότερα επαγγέλματα. Περισσότερο βιβλικός προφήτηςΟ Μωυσής έστειλε ανθρώπους από τον εαυτό του «για να προσέξουν τη γη της Χαναάν ... πώς είναι, και οι άνθρωποι που ζουν σε αυτήν, είναι δυνατός ή αδύναμος, είναι λίγοι ή πολλοί; Και ποια είναι η γη στην οποία ζει, είναι καλή ή κακή; και ποιες είναι οι πόλεις στις οποίες κατοικεί, είτε κατοικεί σε σκηνές είτε σε οχυρά;». (Αριθμοί 13:18–20).

Η ευφυΐα είναι μια υπηρεσία που με τα χρόνια μετατρέπεται σε τρόπο ζωής. Δεν υπάρχουν πρώην πρόσκοποι με την έννοια ότι αν ακολουθήσει η σωστή σειρά, ο πρόσκοπος θα απαντά πάντα «Ναι».

1.1.2. Η ουσία της νοημοσύνης

Η νοημοσύνη είναι ένας τρόπος αναγνώρισης πραγμάτων στο σκοτάδι των μυστηρίων της ύπαρξης. Εκτός από τη νοημοσύνη, η επιστήμη, η θρησκεία και η τέχνη ασχολούνται με τα μυστικά της ύπαρξης.

Το μυστήριο είναι σκοτάδι και το φως είναι αλήθεια. Το φως δεν πολεμά το σκοτάδι. Απλώς όπου μπαίνει το φως, το σκοτάδι υποχωρεί. Επομένως, μπορούμε να πούμε ότι η ευφυΐα είναι το «σπαθί» του Πνεύματος της Αλήθειας, που κόβει ένα μονοπάτι για την αλήθεια της ύπαρξης. Και οι μεγαλύτεροι ανιχνευτές της Οδού, της Αλήθειας και της Ζωής είναι οι προφήτες.

Εφόσον η νοημοσύνη ασχολείται με την αποκάλυψη μυστικών, είναι ένα όργανο της αλήθειας. Διότι «αυτός που κάνει το σωστό έρχεται στο φως, για να φανούν τα έργα του, επειδή γίνονται στον Θεό» (Ιωάννης 3:21).

Στην ιδανική περίπτωση, η εικόνα ενός προσκόπου είναι ένας απεσταλμένος (αγγελιοφόρος) της Αλήθειας, που κουβαλά και υπερασπίζεται τα ιδανικά της αλήθειας και της δικαιοσύνης στη χώρα της ευτυχίας και της χαράς.

Οι Γραφές των Χριστιανών μιλούν για το μυστήριο της ανομίας και το μυστήριο της ευσέβειας. Επομένως, το υψηλότερο πεδίο δραστηριότητας νοημοσύνης είναι η σφαίρα της συνείδησης και του χρόνου: συναισθήματα, μνήμη, σκέψη, βούληση - στο παρελθόν, το παρόν και το μέλλον. Εκεί που κρύβονται αυτά τα ανώτερα μυστήρια του «τρόπου, της αλήθειας και της ζωής». Γιατί μόνο η ευφυΐα δεν αντιμετωπίζει το ζήτημα της φυσικότητας του οργανικού συνδυασμού των απαρχών του μυστικιστικού (όχι αυτού του κόσμου) και του καθαρά πρακτικού.

Το επόμενο επίπεδο διεξαγωγής της αλήθειας της ζωής είναι η εξερεύνηση των μυστικών της φύσης: γεωλογικά και ορυκτολογικά (υπέδαφος), γεωδαιτικά (γη), υδρογραφικά (νερό), μετεωρολογικά (αέρας), αστροφυσικά (διάστημα). Η ουσία είναι να ψηλαφίζεις (ανιχνεύεις) και να αναγνωρίζεις πράγματα στο περιβάλλον.

Στη συνέχεια έρχεται η κλασική εξερεύνηση των μυστικών της κοινωνίας: πολιτικά, στρατιωτικά, οικονομικά, βιομηχανικά, οικονομικά, επιστημονικά και τεχνικά κ.λπ.

Η νοημοσύνη είναι με τον ένα ή τον άλλο τρόπο ενεργές ενέργειες. Πρόκειται για την ανακάλυψη (εξαγωγή), τη συλλογή, τη λογιστική, τη συσσώρευση και τη συστηματοποίηση δεδομένων, κατά κανόνα, κλειστά από την άμεση θέαση μη εξουσιοδοτημένων προσώπων.

Εκτός από την ανακάλυψη και τη λογική ανάλυση της υφής (τι είναι), η νοημοσύνη καλείται να παρατηρήσει και να αξιολογήσει ό,τι δεν είναι και να απαντήσει στην ερώτηση: "Γιατί όχι;"

Για να παρατηρήσετε αυτό που δεν είναι, το δώρο της κρίσης είναι άχρηστο. Εδώ μπαίνει στο παιχνίδι το δώρο της διάκρισης. Και για να διακρίνουμε με επιτυχία (και είναι απαραίτητο να διακρίνουμε όχι σημάδια μορφής, αλλά σημάδια της ουσίας των πραγμάτων), η αναγνώριση πρέπει να διεξάγεται συνεχώς, ώστε να υπάρχει κάτι που να συγκρίνεται και να παρατηρεί σημάδια διαφοράς - σημάδια. Στη Γραφή διατάσσεται «βλέποντας τα σημεία των καιρών».

Η εργασία νοημοσύνης πληροφοριών είναι η υπέρβαση του μυστηρίου της ύπαρξης μέσω της ικανότητας εργασίας με νοήματα. Είναι μια σημαντική ανακάλυψη γνώσης και κατανόησης κυρίως με την προσπάθεια του μυαλού και της καρδιάς. Αυτή είναι μια σφαίρα υψηλών κοινωνικο-ανθρωπιστικών τεχνολογιών ικανών να σπάσουν τις μάσκες του ινκόγκνιτο. Ή, αντίθετα, να κρύβονται τα γνωστικά μοντέλα διαχείρισης της συμπεριφοράς των ανθρώπων με πέπλα παραπληροφόρησης.

Η νοημοσύνη είναι επιστημονική στη μέθοδο, αλλά όχι η επιστήμη. Διότι η επιστήμη αναλύει τα γεγονότα και καθιερώνει πρότυπα, ενώ η ευφυΐα καλείται να αξιολογήσει τα σημάδια και να βρει, πρώτα απ' όλα, τη βασική αιτία του επερχόμενου γεγονότος.

Η νοημοσύνη αναγνωρίζει την παράλογη βάση των γεγονότων, αλλά αυτή δεν είναι θρησκεία. Διότι, συνδέοντας εύκολα την αρχή του μυστικιστικού και του πρακτικού, η ευφυΐα συνδέεται άμεσα όχι με τον «ουρανό», αλλά με την πρακτική (φύση).

Η ευφυΐα στα αποτελέσματα της διορατικότητας δημιουργεί αριστουργήματα, αλλά δεν είναι τέχνη στην πιο αγνή της μορφή. Διότι, εστιασμένη όχι στην αφαίρεση της καλλιτεχνικής εικόνας, αλλά στην αλήθεια ως έχει, η ευφυΐα είναι πάντα συγκεκριμένη στις μοναδικές συνθήκες της τρέχουσας κατάστασης. Γι' αυτό υπάρχει μια τέχνη του μοναδικού.

Η νοημοσύνη είναι μια υπέρθεση πάνω από τα τρίγωνα της επιστήμης, της θρησκείας και της τέχνης, ολοκληρώνοντας το επίπεδο γνώσης των μυστικών της ύπαρξης στην πληρότητα, την ακεραιότητα και την επάρκεια κατανόησης της εικόνας του κόσμου σε όγκο.

1.1.3. Η νοημοσύνη ως σύστημα

Η νοημοσύνη ως σύστημα διείσδυσης στα μυστήρια της ύπαρξης χαρακτηρίζεται από λέξεις όπως πληροφορίες, διαχείριση, μέλλον.

Το μεγαλύτερο μυστήριο της ύπαρξης είναι αυτό που θα είναι. Η αποτύπωση του μέλλοντος απαιτεί διαχείριση εκδηλώσεων. Και η διοίκηση χρειάζεται πληροφορίες.

Πληροφορίεςτο ίδιο δεν είναι παρά αυτό που περικλείεται μέσα (στη) της μορφής (φόρμας). Και μέσα στη φόρμα είναι το περιεχόμενο. Δηλαδή, σε αγνώστους, σε περίπτωση ενδιαφέροντος για ένα πράγμα, κατά την πρώτη προσέγγιση, μόνο το έντυπο είναι διαθέσιμο. Αυτό που δίνεται στις αισθήσεις. Διαφορετικά, δεδομένα. Και σε καμία περίπτωση αυτό που κρύβεται μέσα στη φόρμα. Σε διαφορετική περίπτωση - σεσχηματισμός. Εφόσον όταν συλλαμβάνουμε διανοητικά το μέλλον, μιλάμε για μη υλικά πράγματα της ύπαρξης, τότε η πληροφορία (περιεχόμενο που κρύβεται από τη μορφή) είναι μόνο αυτό που έχει νόημα. Το νόημα είναι αυτό που απαντά στις ερωτήσεις: γιατί και γιατί; Χωρίς νόημα, χωρίς πληροφορίες.

Και για να φτάσετε στο νόημα, πρέπει πρώτα να εξαγάγετε (συλλέξετε) δεδομένα. Στη συνέχεια, με την προσπάθεια της σκέψης, οργανώστε ανόμοια δεδομένα. Μειώστε τα σε ένα ή άλλο λογιστικό σύστημα, δηλαδή μετατρέψτε τα δεδομένα (συντήρηση) σε πληροφορίες. Και τέλος, στις πληροφορίες για να προσδιορίσετε το νόημα. Δείτε το περιεχόμενο των εντύπων. απευθυνθείτε σε σεσχηματισμοί. Η ουσία είναι να αφαιρέσουμε τα ρούχα των μορφών και να εκθέσουμε νοήματα. Και μπορεί κανείς να καταλάβει το νόημα (να καταλάβει) μόνο ξεχωρίζοντας το ένα από το άλλο στην ομάδα.

Οι έννοιες της ύπαρξης σε ανθρώπους διαφορετικών γονότυπων (αίμα) και διαφορετικών αρχέτυπων (πολιτισμός), διαφορετικών φυλών και γλωσσών είναι διαφορετικές. Η μνήμη των γενεών, για παράδειγμα, μεταξύ Βρετανών και Κινέζων είναι εντελώς διαφορετική. Επομένως, είναι αδύνατο να αποφευχθεί ο ανταγωνισμός – ο «πόλεμος των νοημάτων» – μεταξύ των έργων του μέλλοντος.

Οι έννοιες της αποτύπωσης του μέλλοντος περιλαμβάνουν στόχους, προθέσεις και ευκαιρίες, πραγματικούς και δυνητικούς. Είναι οι στόχοι, οι προθέσεις και οι ευκαιρίες, οι δικοί τους και οι ανταγωνιστές - και υπάρχουν πολύτιμες πληροφορίες απαραίτητες για την υλοποίηση της διαχείρισης εκδηλώσεων.

Τι είναι μια εκδήλωση; Το να είσαι μέρος της ροής έλαβε χώρα - αυτό είναι το γεγονός.

Το να είσαι σε όγκο είναι φύση, κοινωνία και συνείδηση. Ο χρόνος είναι παρελθόν, παρόν και μέλλον. Και ως διαδικασία, είναι η ανταλλαγή ουσιών, ενέργειας και πληροφοριών. Η ουσία είναι κάθε φύση. Η ενέργεια είναι αυτό που μπορεί να κάνει δουλειά. Και η πληροφορία είναι αυτή που έχει νόημα.

Δεδομένου ότι η διαδικασία της ύπαρξης ως ανταλλαγής ύλης και ενέργειας είναι αδύνατη χωρίς την τρίτη - πληροφορία, τότε η κατοχή πληροφοριών παρέχει έλεγχο και διαχείριση ολόκληρης της διαδικασίας. Εδώ φαίνεται ο ρόλος και η θέση της ευφυΐας.

Στη δημόσια ζωή των ανθρώπων, η κατοχή πληροφοριών σάς επιτρέπει να ελέγχετε και να διαχειρίζεστε την ανταλλαγή φυσικών αξιών με τη μορφή γης, κτιρίων, κατασκευών, μηχανημάτων, εξοπλισμού, πρώτων υλών, καυσίμων, χρυσού, ναρκωτικών κ.λπ. το πιο σημαντικό, διαχείριση ενέργειας. Συμπεριλαμβανομένης της ενέργειας της ανθρώπινης ζωής: χρήματα (σώμα), συνείδηση ​​(ψυχή), τιμή (πνεύμα). Εκεί που τα χρήματα, η συνείδηση ​​και η τιμή είναι τα κίνητρα της συμπεριφοράς των ανθρώπων, η επιθυμία τους να σηκωθούν και να κάνουν τη δουλειά.

Διαχείριση ανθρώπωνδεν είναι τίποτα άλλο από το να τα κατακτήσεις προσοχήκαι μετά αναγκάζοντας πρότυπα συμπεριφοράςεπιρροή στα ένστικτα (σώμα), στα αντανακλαστικά (ψυχή) ή στα πάθη (πνεύμα). Μπορείτε να ενεργήσετε με σήματα (εντολές) ή χωρίς σήματα, αλλάζοντας το περιβάλλον στο οποίο βρίσκεται το άτομο. Η συμπεριφορά καθορίζεται από τους τεκμαρτούς στόχους των ενεργειών ή της αδράνειας, τις προθέσεις (σχέδια) και τις ευκαιρίες για την επίτευξη του στόχου.

Στόχοι, προθέσεις και ευκαιρίεςαποτελούν μυστικό, καθώς η ανοιχτή επίδειξή τους εκθέτει το σύστημα ελέγχου στο χτύπημα των ανταγωνιστών για να συλλάβει το μέλλον. Το σύστημα ελέγχου είναι κατασκευασμένο από στοιχεία και δομή. Στοιχεία στο σύστημα διαχείρισης συμπεριφοράς είναι νοήματα, αυτά που απαντούν στην ερώτηση: «Γιατί;» Η δομή θα είναι οι διασυνδέσεις των νοημάτων μεταξύ τους. Εκτός των σχέσεων, τα νοήματα μπορεί είτε να παρερμηνευθούν είτε να παρουσιάσουν έξυπνη παραπληροφόρηση. Η ουσία της παραπληροφόρησης είναι να αποσπάσει την προσοχή σε ψευδείς στόχους και στη συνέχεια να διορθώσει τη συμπεριφορά.

Ο ρόλος και η θέση της ευφυΐαςστη διαχείριση ανθρώπων, αλλά μέσω ανθρώπων και γεγονότων είναι να ανοίξτε το σύστημα ελέγχου του ανταγωνιστή. Αξιολογήστε την κατάστασή του (δυνατά και αδύναμα σημεία) και την προοπτική ανάπτυξης ή στασιμότητας, εντοπίστε τα τρωτά σημεία και, εάν χρειαστεί, πραγματοποιήστε μια ανατρεπτική υπονόμευση.

Στη διαχείριση σήματος, η μυστικότητα επιτυγχάνεται με τη μυστικότητα του σήματος. Αυτό κάνει η κρυπτογραφία. Οι προσπάθειες πληροφοριών εδώ επικεντρώνονται όχι στα στοιχεία, αλλά στην υποδομή ελέγχου: λειτουργικά συστήματα, πρωτόκολλα επικοινωνίας, κώδικες, κρυπτογράφηση, η αποκρυπτογράφηση των οποίων αποκαλύπτει το μυστικό. Η προστασία από χτυπήματα στη δομή ελέγχου του σήματος επιτυγχάνεται με υψηλές τεχνολογίες πληροφοριών συν τον πλεονασμό των καναλιών παροχής σήματος. Και παραπληροφόρηση με επικάλυψη ψευδών στοιχείων -για να δημιουργηθεί το αποτέλεσμα της επιβεβαίωσής τους- σε διαφορετικές πηγές.

Κατά τη διαχείριση χωρίς σήματα - μέσω μιας αλλαγής στο περιβάλλον (εξωτερικές συνθήκες της κατάστασης) - ένα άτομο μπορεί να πέσει σε έναν επαγόμενο ανεμοστρόβιλο πάθους (έκρηξη του συλλογικού ασυνείδητου), όταν το μυαλό (λογική) είναι απενεργοποιημένο και μόνο το " καρδιά» (αισθήματα) παραμένει. Χωρίς σήματα - χωρίς καθαρά αντανακλαστικά. Τα αντανακλαστικά αμβλύνονται. Τα ένστικτα αναστέλλονται. Διότι χωρίς σήματα δεν υπάρχει λόγος του ενός προς το άλλο, δεν υπάρχει σχέση μετάδοσης, δεν υπάρχει λόγος ("ratio"). Δηλαδή δεν υπάρχει καμία πραγματική πληροφορία. Η διαχείριση είναι μη ορθολογική και μη ενημερωτική. Ένας ανεμοστρόβιλος (ψυχική επιδημία) μπορεί είτε να επιταχυνθεί συντονισμένα από ένα κύμα που ταξιδεύει (πανικός), είτε να αποκλειστεί από στάσιμα κύματα (λήθη). Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, η νοημοσύνη θα πρέπει να λειτουργεί πρωτίστως στα στοιχεία του συστήματος ελέγχου - έννοιες που βασίζονται σε υψηλές γνωστικές τεχνολογίες για τη μοντελοποίηση των διαδικασιών της συνείδησης των ανθρώπων.

Μελλοντικόςυπάρχει θέμα χρόνου, από την κατανόηση του οποίου εξαρτάται η έννοια του «πολέμου των νοημάτων» και η εικόνα της νίκης επί ενός ανταγωνιστή. Στην προβιομηχανική περίοδο ο χρόνος ήταν τριπλός. Οι αρχαίοι Έλληνες είχαν ξεχωριστά ονόματα για τις τρεις πτυχές του κοινού χρόνου: χρονος, κυκλος, καιρος.

ΧρόνοςΑυτή είναι η σύγχρονη χρονολογία. Αυτό είναι ένα μετρημένο βήμα προς τα εμπρός και πάνω από την αρχή. Αυτό είναι το γραμμικό Γρηγοριανό ημερολόγιο του 1582 που είναι πλέον γενικά αποδεκτό στον κόσμο. Αυτή είναι η νευτώνεια (από τον 17ο αιώνα) διάρκεια στην επιστήμη. Πρόκειται για πιστωτικούς και δανειακούς τόκους για την οικονομία. Αυτή είναι η πρόοδος και ο εκσυγχρονισμός της βιομηχανικής κοινωνίας σε σχήμα βέλους.

Κύκλοςείναι η ανατολή και η δύση του ηλίου, η υψηλή και η άμπωτη. Αυτή είναι η ανάπτυξη των πηνίων αλλαγής. Αυτή είναι η ένδειξη των ρωμαϊκών ημερολογίων, είναι επίσης το ρωσικό σύστημα για την καταγραφή των κύκλων του Ήλιου και της Σελήνης - "vrutselet". Αυτά είναι κινεζικά κυκλικά σημάδια, χωρίς την ιδέα του μεγέθους του αριθμού ( chia. και, φασόλι, κοσμήτορας...) και το κινεζικό κυκλικό ημερολόγιο ( κάθισα). Αυτή είναι η σειρά των γεγονότων το ένα μετά το άλλο, ανεξάρτητα από τη διάρκεια του καθενός από αυτά. Στα χρηματοοικονομικά, αυτό είναι κέρδος μέσω περιθωρίου από την ανταλλαγή τριών νομισμάτων. Αυτό είναι αυτό που ονομάζεται συναλλαγή (εργασία που έγινε με επιτυχία και στο τέλος) - μια έννοια που εμφανίστηκε κατά τη μετάβαση της ανθρωπότητας μέσω του μεταβιομηχανικού φραγμού.

Κάιρος- αυτή είναι η στιγμή άφιξης στη Γη ενός κβαντικού (άλλο τμήμα) της ροής της ακτινοβολούμενης ενέργειας, που έχει κοσμική βάση. Αυτή είναι μια φάση, μια στιγμή έναρξης μιας νέας κατάστασης στην εξέλιξη των συνθηκών ζωής. Αυτή είναι μια απότομη απόκλιση της καμπύλης μιας περιοδικής διαδικασίας σε σχέση με τον άξονα ισορροπίας (πρόοδος). Αυτή είναι μια επιτυχημένη κεφαλαιοποίηση των προσδοκιών από οτιδήποτε ονομάζεται υπεραξία στα χρηματοοικονομικά. Αυτό είναι ένα τυχερό διάλειμμα στο Big Game με πολλά άγνωστα.

Η τριάδα του χρόνου κρατιέται από τη μουσική. Η τριάδα είναι παράλογη, άρα δεν υπάρχει φιλοσοφία της μουσικής.

Ο χρόνος και στις τρεις όψεις μας επιτρέπει να δούμε την ιστορία όχι ως μια γραμμική πρόοδο από τη δημιουργία του κόσμου μέχρι το τέλος του κόσμου, αλλά ως το άθροισμα των κυμάτων διαφορετικών περιόδων. Όπου η πρόοδος «αυτού του κόσμου» είναι μια ειδική περίπτωση ανοδικού κύματος μιας πολύ μεγάλης περιόδου, πάνω στην οποία υπερτίθενται τα κύματα άλλων περιόδων.

Ως εκ τούτου, ο ρόλος και η θέση της ευφυΐας στην αποτύπωση του μέλλοντος έχει ως εξής:

■ μπροστά από τους ανταγωνιστές στο chronos- έρχονται στα όρια των προθέσεων και των επιχειρησιακών σχεδίων γρηγορότερα από άλλα·

■ καβαλήστε τον κυκλο- να διασφαλίσει ότι οι δικές του προσπάθειες βρίσκονται σε φάση με το κύμα της αλλαγής. Επίτευξη συνέργειας μεταξύ διαφορετικών διαδικασιών. Μειώστε τον αριθμό των συναλλαγών στο δρόμο προς το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα. Ξεπερνούν τους ανταγωνιστές όχι στην ταχύτητα (διάρκεια) των αντιδράσεων στα σήματα (κλήσεις), αλλά στη σειρά που ακολουθεί - την επιλογή της διαδρομής και τον αριθμό των μεταφορών - στον προορισμό της διαδρομής.

■ πιάσε καιρούς- βασιζόμενοι σε προφήτες, μάντεις και δασκάλους της επιστημονικής πρόβλεψης, για να εντοπίσουν κύματα ιστορικής εξέλιξης και να στήσουν έγκαιρα μια παγίδα αντιφάσεως στις περιοδικές διαδικασίες. Ενισχύστε τις δικές σας δυνατότητες με μια ροή ενέργειας «όχι αυτού του κόσμου».

Παιδιά, βάζουμε την ψυχή μας στο site. Ευχαριστώ γι'αυτό
για την ανακάλυψη αυτής της ομορφιάς. Ευχαριστώ για την έμπνευση και την έμπνευση.
Ελάτε μαζί μας στο Facebookκαι Σε επαφή με

Είναι εύκολο να κάνετε μια επιλογή όταν μια από τις επιλογές είναι προφανώς καλύτερη / πιο κερδοφόρα / πιο πολλά υποσχόμενη. Και είναι εξαιρετικά δύσκολο όταν παρουσιάζονται ισοδύναμες εναλλακτικές λύσεις στη ζυγαριά.

ιστοσελίδαθα προσπαθήσει να αποκαταστήσει τον υγιή ύπνο και την ψυχική σας ηρεμία. Σας φέρνουμε στην προσοχή σας 7 τρόπους για να ξεφύγετε από την αηδία και να πάρετε τη σωστή απόφαση.

Εξωτερικά, αυτό μπορεί να μοιάζει με μια ήπια μορφή διχασμένης προσωπικότητας, αλλά προσπαθήστε να φανταστείτε ένα άλλο άτομο (φίλο, συνάδελφο) στη θέση σας. Προσποιηθείτε ότι το πρόβλημα της επιλογής είναι δικό του, όχι δικό σας. Περίληψη, παραμερίστε, παρατηρήστε και μετά δώστε συμβουλές.

Αυτή η τεχνική βοηθά να απορρίψετε τα συναισθήματα που θόλωναν το μυαλό σας στη δίνη της επιλογής σας και να ρίξετε μια πιο νηφάλια ματιά στην ουσία του ζητήματος.

2. Απενεργοποιήστε τον θόρυβο πληροφοριών

Μας φαίνεται ότι όσο περισσότερες πληροφορίες έχουμε, τόσο πιο αντικειμενικά μπορούμε να αξιολογήσουμε την κατάσταση. Ωστόσο, η ατελείωτη ροή πληροφοριών αυξάνει μόνο την ένταση και μπερδεύει τον εγκέφαλό μας. Αρχίζουμε να υπερτονίζουμε τα ασήμαντα γεγονότα και χάνουμε τα ουσιώδη.

Απενεργοποιήστε προσωρινά τον θόρυβο πληροφοριών, χαλαρώστε και αφήστε το μυαλό σας να βρει τη σωστή απάντηση από μόνο του, γιατί πολλοί επιστήμονες έκαναν τις μεγάλες ανακαλύψεις τους σε ένα όνειρο για κάποιο λόγο.

3. Αρνηθείτε το αυτονόητο

Σε μια ορισμένη ηλικία, ο καθένας από εμάς αποκτά το δικό του στυλ συμπεριφοράς γενικά και λήψης αποφάσεων ειδικότερα. Σπάστε το καλούπι και μαλώστε με τον εαυτό σας αμφισβητώντας τα προφανή γεγονότα για κάθε σενάριο.

Πάρτε ένα στυλό, ένα κομμάτι χαρτί και γράψτε τα, μετά αναποδογυρίστε το φύλλο και σκεφτείτε τι θα κάνετε σε τέτοιες περιπτώσεις. Πολύ συχνά η απάντηση είναι πέρα ​​από τα όρια των συνηθισμένων σκέψεων.

4. Πάρτε συνέντευξη από τον εαυτό σας

Πριν αποφασίσετε τελικά για μια απόφαση, κάντε στον εαυτό σας 3 ερωτήσεις και απαντήστε σε κάθε μία για 10 λεπτά. Έτσι, εάν ακολουθήσετε την επιλεγμένη διαδρομή, τότε:

• Πώς θα νιώθεις σε 10 μέρες;
• Πώς θα νιώθεις σε 10 μήνες;
• Πώς θα νιώθεις σε 10 χρόνια;

Ακούστε τα συναισθήματά σας. Το να αισθάνεσαι τις προοπτικές δεν είναι λιγότερο σημαντικό από το να τις εξετάζεις. Η ευχαρίστηση ή η ταλαιπωρία της οπτικοποίησης της επιλογής σας συχνά μιλάει πιο δυνατά από τη λογική.

5. Παίξτε επίθετα

Επιλέξτε μερικά επίθετα για κάθε λύση και μετά εφαρμόστε τα στον εαυτό σας. Ας υποθέσουμε ότι επιλέγετε ανάμεσα σε 2 προσφορές εργασίας: η μία είναι δυναμική, που απαιτεί επικοινωνία και συνεχή κίνηση, η άλλη είναι σταθερή, υπονοώντας μια στοχαστική προσέγγιση και προσοχή στη λεπτομέρεια.

Τώρα δοκιμάστε να χρησιμοποιήσετε αυτές τις περιγραφές για τον εαυτό σας. Ποιο σου ταιριάζει περισσότερο; Αυτό είναι εξαιρετικά σημαντικό: κάνοντας οποιαδήποτε επιλογή, καθορίζετε πάντα στον έναν ή τον άλλο βαθμό τουμελλοντικός.

6. Σχεδιάστε ένα τετράγωνο Descartes

Οι Σύγχρονες Μέθοδοι είναι ένα βιβλίο για το πώς να χρησιμοποιήσετε την ιστορική εμπειρία, φρέσκια και παλιά, για να λάβετε πολιτικές αποφάσεις και να ανοίξετε το δρόμο από το σήμερα στο αύριο. Σε ιστορίες επιτυχιών και αποτυχιών, οι συγγραφείς προτείνουν μια τεχνική που, αφού έχει γίνει ρουτίνα, μπορεί τουλάχιστον να προστατεύσει από τα πιο συνηθισμένα λάθη. Το βιβλίο βασίζεται σε μια ανάλυση της πολιτικής πρακτικής των ΗΠΑ, αλλά κατά τη γνώμη μου, οι μέθοδοι που προτείνονται από τους συγγραφείς θα είναι χρήσιμες και στη διαχείριση. Επίσης, αν και οι συγγραφείς λένε ότι αυτό δεν είναι βιβλίο ιστορίας, μερικά από τα παραδείγματα που δίνονται είναι ενδιαφέροντα από μόνα τους. Βρήκα έναν σύνδεσμο για το βιβλίο από τον Μόργκαν Τζόουνς. .

Richard Neustadt, Ernest May. Σύγχρονοι στοχασμοί. Σχετικά με τα οφέλη της ιστορίας για όσους παίρνουν αποφάσεις. - M.: Publishing house A.d Marginem, 1999. - 384 p.

Κατεβάστε περίληψησε μορφή ή (η περίληψη είναι περίπου το 4% του όγκου του βιβλίου)

Κατά τη δημοσίευση του σημειώματος, το βιβλίο διατίθεται μόνο σε παλαιοβιβλιοπωλεία.

Η Ουάσιγκτον κυριαρχείται από ανθρώπους που δεν θέλουν να μάθουν για καμία ιστορία και δεν πληγώνονται καθόλου από την άγνοιά τους. άνθρωποι που πιστεύουν ότι ο κόσμος, με όλα του τα προβλήματα, γεννήθηκε ξανά για αυτούς (ξεκινώντας από τη Χιροσίμα, το Βιετνάμ, το Γουότεργκεϊτ ή ακόμα και τις τελευταίες εκλογές) και ότι οι πολιτικές αποφάσεις απαιτούν μόνο ορθολογικό σκεπτικό ή συναισθηματική παρόρμηση, ανάλογα με τις προσωπικές προτιμήσεις.

Κεφάλαιο πρώτο. Ιστορία επιτυχίας

Για τον Πρόεδρο Κένεντι, η πυραυλική κρίση εισήλθε στην αποφασιστική της φάση την Τρίτη, 16 Οκτωβρίου 1962. Το πρωί, ο Σύμβουλος Εθνικής Ασφάλειας McGeorge Bundy ανέφερε στον Πρόεδρο ότι ένα αναγνωριστικό αεροσκάφος U-2 είχε τραβήξει φωτογραφίες που έδειχναν ρωσικούς πυρηνικούς πυραύλους μεσαίου βεληνεκούς αναπτυχθεί στην Κούβα. Ο Κένεντι κάλεσε αμέσως μια ομάδα ανθρώπων με τους οποίους ήθελε να συζητήσει την κατάσταση. Αργότερα θα ονομαζόταν εκτελεστική επιτροπή του Συμβουλίου Εθνικής Ασφάλειας.

Όταν έφτασαν στη δουλειά, ο Κένεντι και η εκτελεστική επιτροπή χρησιμοποίησαν (ή δεν χρησιμοποίησαν) την ιστορική γνώση με πολύ τυπικό τρόπο. Τουλάχιστον εννέα στις δέκα, οι συζητήσεις για ένα σοβαρό πρόβλημα ξεκινούν με το ερώτημα: τι πρέπει να κάνουμε; Το ιστορικό του θέματος και το πλαίσιο συνήθως παραλείπονται. Στρέφονται στο παρελθόν (αν το κάνουν καθόλου) μόνο για αναλογίες, συγκρίνοντας την τρέχουσα κατάσταση με κάποιες από τις προηγούμενες. Μερικές φορές αυτό γίνεται για να συμπιέσει ένα άγνωστο φαινόμενο στο συνηθισμένο πλαίσιο. Μερικές φορές - για να ενισχύσουμε τη θέση κάποιου, αφού η αναφορά σε παρόμοια κατάσταση συνήθως δικαιολογεί την προτεινόμενη λύση. Σε όλες τις άλλες περιπτώσεις, η προσοχή εστιάζεται αποκλειστικά στο παρόν ή το μέλλον.

Μετά την ομιλία των μελών της επιτροπής, ο Πρόεδρος John F. Kennedy θέτει το πλαίσιο για όλες τις επόμενες συζητήσεις την πρώτη ημέρα, περιγράφοντας τρεις επιλογές: εξάλειψη μόνο των πυραύλων. καταστρέψει όλα τα αεροσκάφη επίσης. οργανώσει μια εισβολή.

Ο αδερφός του προέδρου Ρόμπερτ Κένεντι ήταν επιφυλακτικός με την ιδέα μιας αεροπορικής επιδρομής από την αρχή. Μίλησε μάλλον έντονα κατά των ταυτόχρονων βομβαρδισμών θέσεων πυραύλων και αεροδρομίων. «Αν διαλέξετε τη δεύτερη επιλογή, θα πρέπει να βομβαρδίσετε όλη την Κούβα… Πολλοί άνθρωποι θα πεθάνουν και κάποιος θα πρέπει να απαντήσει γι’ αυτό». Εκφράζοντας παρόμοιες αμφιβολίες, ο Τζορτζ Μπαλ στράφηκε σε αναλογίες: «Θυμηθείτε, το Περλ Χάρμπορ μόνο μας τρόμαζε στην εποχή του». Η δημιουργία τέτοιων παραλλήλων είναι αρκετά τυπικό πράγμα. αλλά δυστυχώς είναι πολύ ατελείς.

Στις 22 Οκτωβρίου, ο πρόεδρος ενημέρωσε ολόκληρο τον κόσμο για τις ίντριγκες των Ρώσων και εισήγαγε θαλάσσια καραντίνα κατά της Κούβας. Ο McNamara παρατήρησε, «Αυτή η εναλλακτική δεν φαίνεται πολύ ελκυστική, αλλά μόνο μέχρι να γνωρίσεις άλλους». Το Πολεμικό Ναυτικό των ΗΠΑ επιφορτίστηκε με την αποτροπή της παράδοσης νέων πυραύλων στην Κούβα. Με αυτόν τον τρόπο, ο Κένεντι αγόρασε χρόνο για να προσπαθήσει να πείσει τους Ρώσους να απομακρύνουν τους πυραύλους που είχαν ήδη τοποθετηθεί εκεί. Μια εβδομάδα αργότερα, ωστόσο, χωρίς να τα καταφέρει σε αυτό το θέμα, ο πρόεδρος επέστρεψε και πάλι στις αρχικές του θέσεις. Το ερώτημα πάλι ήταν αν ήταν απαραίτητο να βομβαρδιστούν μόνο εκτοξευτές ρουκετών ή να υποβληθούν και αεροδρόμια σε αεροπορικές επιδρομές. Αλλά τη δεύτερη Κυριακή της κρίσης, ο Χρουστσόφ ανακοίνωσε την απόσυρση των πυραύλων. Η ιστορία έγινε έτσι μια ιστορία επιτυχίας.

Τα βήματα που έκανε η εκτελεστική επιτροπή μαρτυρούν την ασυνήθιστη για εμάς κλίμακα αξιοποίησης και δοκιμής αναλογιών. Η δεύτερη πτυχή στην οποία το Διοικητικό Συμβούλιο επέτρεψε την απόκλιση από τα παραδοσιακά πρότυπα ήταν η μεγάλη προσοχή στην ιστορία του προβλήματος - στην προέλευση και στο πλαίσιο του. Μεγάλος ρόλοςΟ ίδιος ο Κένεντι το έπαιξε αυτό σχηματίζοντας την εκτελεστική επιτροπή. Συγκέντρωσε γύρω του ανθρώπους που είχαν πλούσια πρακτική επικοινωνίας με τη Σοβιετική Ένωση από τον Β' Παγκόσμιο Πόλεμο. Η τρίτη καινοτομία ήταν ότι ο Kennedy και το διοικητικό συμβούλιο του αναθεώρησαν προσεκτικά τις βασικές παραδοχές του συλλογισμού τους.

Κανείς δεν έχει υπολογίσει την αποτελεσματικότητα των προηγούμενων αεροπορικών επιχειρήσεων, αλλά ορισμένα από τα μέλη της επιτροπής έχουν δει αρκετά από αυτές. Ο Lovett, κάποτε ναυτικός αεροπόρος, ήταν υπεύθυνος για το χερσαίο τμήμα της Πολεμικής Αεροπορίας των ΗΠΑ κατά τη διάρκεια του Β' Παγκοσμίου Πολέμου. Το γεγονός αυτό έπαιξε ρόλο όταν τάχθηκε υπέρ του ναυτικού αποκλεισμού εις βάρος των αεροπορικών επιδρομών. Ο Robert Kennedy αργότερα άρεσε να θυμάται τη φράση του Lovett: «Η σωστή απόφαση συνήθως προέρχεται από την εμπειρία. Και η εμπειρία είναι συχνά το αποτέλεσμα κακών αποφάσεων». Κατά τη διάρκεια των δεκατριών ημερών της πυραυλικής κρίσης, αμφισβητήθηκαν επίσης πολλά άλλα στερεότυπα.

Ο Κένεντι και η εκτελεστική επιτροπή του μας εκπλήσσουν με την επιμονή με την οποία τίθεται το ερώτημα ξανά και ξανά: πόσο αξιόπιστες είναι οι εγκαταστάσεις στις οποίες πρόκειται να ενεργήσουμε; Ο Κένεντι και η Εκτελεστική Επιτροπή έδειξαν εξαιρετικό ενδιαφέρον για το πώς οι αντίπαλοί τους σχετίζονται με την ιστορία. Σύμφωνα με τον Ρόμπερτ Κένεντι, ο πρόεδρος προσπαθούσε συνεχώς να μπει στη θέση του Χρουστσόφ.

Ο Κένεντι και η εκτελεστική επιτροπή έδωσαν μεγάλη προσοχή ιστορική εξέλιξηοργανισμών και ιδρυμάτων. Ο ίδιος ο Κένεντι δημιούργησε παρόμοια διάθεση. Προφανώς, ένιωσε τη συνήθεια των μεγάλων οργανισμών σήμερα να συμπεριφέρονται ακριβώς με τον ίδιο τρόπο που συμπεριφέρονται χθες. Οι Σοβιετολόγοι βοήθησαν τον Κένεντι και την ομάδα του να αξιολογήσουν την πιθανότητα ότι στη σοβιετική πλευρά η εξέλιξη των γεγονότων θα μπορούσε να καθοριστεί όχι τόσο από σκόπιμη πρόθεση όσο από οργανωτική ρουτίνα.

Στο τέλος της κρίσης, ο Κένεντι είπε ότι, κατά τη γνώμη του, οι πιθανότητες έναρξης ενός πολέμου ήταν πολύ υψηλές: «κάπου ένας στους τρεις ή και υψηλότερες». Την ίδια στιγμή, σύμφωνα με τον Ρόμπερτ Κένεντι, ο πρόεδρος αντιμετώπιζε τον Χρουστσόφ ως «ένα λογικό, λογικό άτομο που, έχοντας αρκετό χρόνο και γνωρίζοντας τις προθέσεις μας, είναι σε θέση να αλλάξει τη θέση του».

Αλλά εξακολουθούμε να βλέπουμε το πιο σημαντικό χαρακτηριστικό του έργου της Εκτελεστικής Επιτροπής όχι σε αυτό. Με τρόπο πολύ ασυνήθιστο για τη σημερινή εποχή, τα μέλη του είδαν στο πρόβλημα που τους απασχολούσε μόνο έναν από τους κρίκους μιας χρονικής ροής που ξεκίνησε πολύ πριν από την κρίση και πήγε στο μακρινό μέλλον. Απομακρυνόμενοι από το απλούστερο ερώτημα - ποιες ενέργειες πρέπει να γίνουν τώρα - προχώρησαν σε ένα πιο σύνθετο: πώς θα επηρεάσουν οι αποφάσεις μας σήμερα το μέλλον, πώς θα γίνουν αντιληπτές σε δέκα χρόνια από τώρα ή σε έναν αιώνα από τώρα; Η επιθυμία του Προέδρου να δει την κατάσταση σε ένα ευρύ χρονικό πλαίσιο φαίνεται καλά από τις παρατηρήσεις που απευθύνονται στον αδελφό του σχετικά με τον Πρώτο Παγκόσμιο Πόλεμο. Τότε είχε μόλις διαβάσει ένα βιβλίο της Μπάρμπαρα Τάκμαν. Ο Κένεντι είπε: «Δεν πρόκειται να ακολουθήσω μια πορεία που θα μπορούσε να επιτρέψει σε κάποιον να γράψει το ίδιο βιβλίο για την εποχή μας – κάτι σαν τους «Οκτωβριανούς Πύραυλους». Οι επιστήμονες του μέλλοντος πρέπει να καταλάβουν ότι έχουμε κάνει ό,τι είναι δυνατό για να επιτύχουμε την ειρήνη και κάθε βήμα που κάνουμε ήταν ένα βήμα προς τον εχθρό».

• αδάμαστη επιθυμία για δράση.
• εξάρτηση από τυχαίες αναλογίες που χρησιμοποιούνται είτε για απολογητικούς είτε για αναλυτικούς σκοπούς, ή ακόμη και τα δύο ταυτόχρονα.
• απροσεξία στην ιστορία του ζητήματος·
• αδυναμία κριτικής εξέτασης των χώρων βάσει των οποίων λαμβάνεται μια απόφαση.
• στερεότυπα για τα άτομα ή τους οργανισμούς που εμπλέκονται·
• η αδυναμία να ενταχθεί η απόφαση που λαμβάνεται στη συνολική αλληλουχία των ιστορικών γεγονότων.

Κεφάλαιο τρίτο. Πλάνη γεννημένα από αναλογίες

Από τη σκέψη για το κορεάτικο έπος - την ιστορία της χαμένης νίκης - αντλούμε το εξής ηθικό δόγμα: το πρώτο βήμα στη λήψη οποιασδήποτε απόφασης πρέπει να είναι η ανάλυση και ο εντοπισμός εκείνων των στιγμών της κατάστασης που απαιτούν δράση. Προτείνουμε μια μίνι μέθοδο, η συνεχής εφαρμογή της οποίας, κατά τη γνώμη μας, θα μειώσει τον αριθμό των περιπτώσεων που ένα συγκεκριμένο βήμα παραβλέπεται ή αγνοείται εσκεμμένα.

Είναι απαραίτητο μόνο να αποσυντεθεί το "τώρα" - η τρέχουσα κατάσταση, σε εξαρτήματα, χωρίζοντας Γνωστόςαπό σκοτεινός, και μετά και τα δύο - από υποτιθεμένος(υποθέτουν αυτοί που ασχολούνται με το πρόβλημα και παίρνουν αποφάσεις). Πρέπει να καταλάβουμε γιατί σε αυτή την κατάσταση γενικάαπαιτείται κάποια λύση.

Τα βασικά στοιχεία των ρουμπρίκων μας - Γνωστά, Αφανή και Υποτιθέμενα - είναι εκείνες οι λεπτομέρειες και τα στοιχεία που κάνουν την τρέχουσα κατάσταση διαφορετική από την προηγούμενη που δεν απαιτούσε προσοχή. Αυτή η εστίαση μας προστατεύει αμέσως από τη φυσική επιθυμία να αντικαταστήσουμε την ερώτηση "Ποιο είναι το πρόβλημά μας;" την ερώτηση "Τι στο διάολο πρέπει να κάνουμε;"

Προσπαθώντας να καταλάβετε γιατί απαιτείται καθόλου δράση σε μια δεδομένη κατάσταση, βοηθά να σκιαγραφηθούν τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Αν η κατάσταση ήταν αρκετά ανεκτή, τότε ένας από τους πιθανούς στόχους μπορεί να είναι η επαναφορά της στην προηγούμενη πορεία της. Στη συνήθη πρακτική, από όσο γνωρίζουμε, τα πράγματα συχνά εξελίσσονται διαφορετικά. Συζητώντας τι πρέπει να γίνει χωρίς να ανακαλύψουν γιατί είναι καθόλου απαραίτητο, οι πολιτικοί θέτουν λανθασμένους στόχους που δεν σχετίζονται άμεσα με το πρόβλημα.

Κεφάλαιο πέμπτο. Αποφυγή βαρετών αναλογιών

Η εργασία με αναλογίες χωράει σε τρεις λέξεις: Σταμάτα! Ψάχνω! Ακούω! Μια απλή έκκληση προς αυτούς μπορεί μερικές φορές να αντικαταστήσει τον σοβαρό προβληματισμό. Η πρώτη γραμμή άμυνας είναι να ταξινομήσετε το Γνωστό, το Σκοτεινό και το Συναγόμενο. Αυτή η διαδικασία εστιάζει τη σκέψη στην παρούσα κατάσταση. Η δεύτερη γραμμή είναι ο εντοπισμός των κατάλληλων αναλογιών, όσο περισσότερες τόσο το καλύτερο, και η ανάλυση ομοιότητεςκαι Διαφορές. Έτσι, είναι δυνατό να απαλλαγούμε από περιττές ψευδαισθήσεις.

Κεφάλαιο έκτο. Μελετώντας την ιστορία του ζητήματος

Τα προηγούμενα κεφάλαια εξέτασαν τρόπους με τους οποίους η χρήση αναλογιών μπορεί να αποτραπεί, να καταπνιγεί ή να επεκταθεί, η πιο τυπική προσφυγή σε ιστορικό υλικό. Ο διαχωρισμός του γνωστού από το σκοτεινό και του συναγόμενου, καθώς και η αναγνώριση των ομοιοτήτων και διαφορών των αντίστοιχων αναλογιών, σας επιτρέπει να περιγράψετε με μεγαλύτερη σαφήνεια την τρέχουσα κατάσταση και να κατανοήσετε ποιο είναι το αποκορύφωμά της. Με αυτόν τον τρόπο, δεν θα συγχέουμε ποτέ τη γρίπη των χοίρων του 1976 με την ισπανική γρίπη του 1918. Αυτό και τα επόμενα κεφάλαια θα ασχοληθούν με μια ιστορική προσέγγιση των ίδιων των προβλημάτων, των εμπλεκόμενων ατόμων και των εμπλεκόμενων θεσμών.

Υπάρχουν ορισμένα ζητήματα που πρέπει να αντιμετωπιστούν πριν ληφθεί η τελική απόφαση. Ποιος είναι ο στόχος μας; Τι σκοπεύουμε να πετύχουμε; Τι ακριβώς θέλουμε να αντικαταστήσουμε την υπάρχουσα κατάσταση πραγμάτων; Η κατανόηση του πώς προέκυψε το πρόβλημα και πώς άλλαξε η κατάσταση μπορεί να είναι εξαιρετικά χρήσιμη. Από μόνη της, αυτή η γνώση δεν θα απαντήσει στα παραπάνω ερωτήματα. Το μέλλον δεν είναι ποτέ ακριβώς το ίδιο με το παρελθόν. Απλώς δεν μπορεί να είναι. Αλλά στις ιδιαιτερότητες του παρελθόντος μπορεί κανείς συχνά να βρει τα κλειδιά για τις δυνατότητες του μέλλοντος.

Ο κανόνας του Γκόλντμπεργκένας λόγιος και κύριος που διευθύνει το Stop and Shop, μια αλυσίδα καταστημάτων με έκπτωση και σούπερ μάρκετ στη Νέα Αγγλία. Είπε: «Όταν ένας μάνατζερ έρχεται σε μένα, δεν τον ρωτάω: «Ποιο είναι το πρόβλημα; Λέω: «Πες τα όλα από την αρχή». Με αυτόν τον τρόπο ανακαλύπτω ποια είναι η πραγματική δυσκολία».

Μελετώντας το ιστορικό του θέματος, αξίζει να γράψουμε σε ένα χαρτί τις ημερομηνίες που σχετίζονται με το γεγονός που μας ενδιαφέρει. Στο βαθμό που επιχειρηματίεςσυχνά είναι πολύ τεμπέλης για να εμβαθύνουμε πολύ στο παρελθόν, τονίζουμε ότι είναι σημαντικό να ξεκινήσουμε από τις πρώτες ημερομηνίες που σχετίζονται με το πρόβλημα.

Ο ίδιος τύπος εφαρμογής του ερωτηματολογίου μας σε όλες τις πιθανές καταστάσεις μπορεί να είναι αντιπαραγωγικός. Απαιτείται κάποια επιλογή. Αυτοί είναι οι κανόνες επιλογής. Αρχικά, ξεκινήστε προσδιορίζοντας τις τάσεις - «πρώτα το δάσος και μετά τα δέντρα». Δεύτερον, προσπαθήστε να εστιάσετε σε εκείνα τα «δέντρα» - τα κομβικά σημεία της ιστορίας, όπου η πολιτική (ανεξάρτητα από το τι - νομοθετική, γραφειοκρατική, προεκλογική ή διεθνής) είχε καθοριστικό αντίκτυπο στο τελικό αποτέλεσμα.

Κεφάλαιο έβδομο. Βρίσκοντας αυτό που χρειάζεστε στην ιστορία

Οι άνθρωποι που αντιμετωπίζουν σημαντικές αποφάσεις πρέπει να κάνουν ένα διάλειμμα για να σκεφτούν το πρόβλημα που έχουν μπροστά τους. Πρέπει να προσέχουν τυχόν παραπλανητικές αναλογίες. Στη συνέχεια, στο μέτρο του δυνατού, θα πρέπει να προσπαθήσουν να εξετάσουν το πρόβλημα ενδιαφέροντος σε ένα ιστορικό πλαίσιο, αναζητώντας εκείνες τις βασικές τάσεις και χαρακτηριστικά στο παρελθόν που βοηθούν στη λήψη μιας απόφασης σήμερα. Και εδώ προτείνουμε, πρώτον, τον κανόνα του Goldberg - την αρχή σύμφωνα με την οποία συνιστάται να σκεφτόμαστε πιο συχνά: "Ποια είναι η ιστορία του ζητήματος;" δεύτερον, η «χρονική κλίμακα», δηλαδή η αρχή που σχετίζεται με την προηγούμενη και λέει ότι κάθε ιστορία πρέπει να μελετηθεί μέχρι την προέλευσή της (αυτό μειώνει δραματικά τις πιθανότητες χρήσης ιστορικών δεδομένων για αυτοδικαίωση). Τέλος, τρίτον, «δημοσιογραφικές» ερωτήσεις που απευθύνονται στο παρελθόν - που, που, πωςκαι Γιατί, καθώς πότεκαι τι ακριβώς. Με αυτό το οπλοστάσιο εργαλείων, μπορούν να διευκρινιστούν τόσο οι τρέχουσες συνθήκες όσο και οι μελλοντικές προοπτικές. Και τα τρία βήματα είναι αλληλοεξαρτώμενα, προϋποθέτουν το ένα το άλλο.

Κεφάλαιο όγδοο. Έλεγχος των προαπαιτούμενων

Πώς μπορούν οι πολιτικοί να εντοπίσουν και να δοκιμάσουν τις υποθέσεις που τους εμπνέουν (ή τους κοντινούς τους) ενώ εξαλείφουν τις πιο ασταθείς και αναξιόπιστες; Η περιπέτεια στον Κόλπο των Χοίρων του 1961 είναι ένα κλασικό παράδειγμα του τι οδηγεί η παραμέληση των υποθέσεων. Οι συμμετέχοντες σε αυτά τα γεγονότα βασίστηκαν σε διαφορετικές υποθέσεις, αλλά ταυτόχρονα δεν διερεύνησαν ούτε τις διαφορές μεταξύ τους ούτε την ασυμφωνία μεταξύ των προσδοκιών τους και του τι πραγματικά συνέβη.

Εκ των υστέρων, όλη αυτή η ιστορία είναι εντυπωσιακή στο πόσο άκριτα αντέδρασε ο Κένεντι στις προτάσεις των προγραμματιστών της επιχείρησης, τις απόψεις των αρχηγών του προσωπικού και τις θέσεις άλλων προσώπων που εμπλέκονται στο θέμα. Για τον Πρόεδρο και τους συμβούλους του, ορισμένες προϋποθέσεις ενθάρρυναν πολύ συγκεκριμένες προσδοκίες και προτιμήσεις προς τον αποκλεισμό όλων των άλλων. κανείς δεν έχει καν προσπαθήσει να ανακαλύψει αν είναι επαληθεύσιμα, πόσο μάλλον να αποκαλύψει ανοιχτά ολόκληρη τη λογική αιτίας και αποτελέσματος που απορρέει από αυτά.

Οι Αρχηγοί του Επιτελείου φαινόταν να υποθέτουν ότι η επικείμενη πολιτική αναταραχή ήταν βασικό συστατικό των σχεδίων του Μπίσελ. Ο τελευταίος, αντίθετα, πίστευε ότι οι ταραχές θα άρχιζαν σε μια ή δύο εβδομάδες μετά την εγκαθίδρυση της κυβέρνησης κατά του Κάστρο στο νησί. Στο Στέιτ Ντιπάρτμεντ, όπως και σε πολλούς κλάδους της CIA, η εξέγερση θεωρήθηκε χίμαιρα. Εάν ο Κένεντι ή οποιοσδήποτε από τους βοηθούς του είχαν προσπαθήσει να διερευνήσει την υπόθεση του Μικτού Επιτελείου και στη συνέχεια επέμενε να ρωτήσει όλες τις μονάδες πληροφοριών, οι διαφορές θα είχαν γίνει εμφανείς.

Αν κάποιος μιλά για μια «καλή ευκαιρία» στον Κόλπο των Χοίρων ή για μια «ισχυρή πιθανότητα» επιδημίας γρίπης των χοίρων ή ισχυρίζεται ότι «οι Γουατεμάλα δεν θα σας αφήσουν να χρησιμοποιήσετε τα στρατόπεδα εκπαίδευσης», θα πρέπει να ρωτήσετε: Στοίχημα τι στοίχημα είστε Θα κάνατε προσωπικά αυτόν τον ισχυρισμό; Ως δεύτερη δοκιμή, προτείνουμε Η ερώτηση του Αλέξανδρου. Το ζήτησε για πρώτη φορά τον Μάρτιο του 1976 σε μια συνεδρίαση της συμβουλευτικής επιτροπής που προηγήθηκε της απόφασης για μαζικούς εμβολιασμούς κατά της γρίπης των χοίρων. Ο Δρ. Ράσελ Αλεξάντερ, καθηγητής δημόσιας υγείας στο Πανεπιστήμιο της Ουάσιγκτον, ήθελε να μάθει ποια είναι τα νέα ευρήματα που αναγκάζουν τους συναδέλφους του να επανεξετάσουν την προηγούμενη απόφαση ότι η χώρα θα μπορούσε να είναι έτοιμη για μαζικούς εμβολιασμούς μόνο μέχρι το επόμενο καλοκαίρι.

Η ερώτηση του Αλέξανδρου βγάζει από τη σκιά αιτιακούς συσχετισμούς, που υποτίθεται ότι επιβεβαιώνονται από την προηγούμενη εμπειρία. Για να κατανοήσετε τον εσωτερικό μηχανισμό της διαδικασίας, φανταστείτε κάποιον το 1960, αμέσως μετά τις εκλογές, να λέει κάτι τέτοιο στον Κένεντι: «Κάνε μια λίστα με τα πράγματα που σε ανησυχούν για το σχέδιο του Μπίσελ και μετά φτιάξε μια λίστα με τα πράγματα που εάν συνέβησαν πράγματι, αυξήστε το άγχος. Στη συνέχεια, παρακολουθήστε για να δείτε εάν κάτι από τα παραπάνω συμβαίνει στην πραγματικότητα. Αν ναι, επανεξετάστε το πρόβλημα».

Θα πρέπει επίσης να ελέγξετε τις «εγκαταστάσεις-αξιώματα». Πρώτα απ 'όλα, πρέπει να προσδιορίζονται ως τέτοια, έστω και μόνο επειδή επηρεάζουν τη γλώσσα στην οποία διατυπώνονται οι επιλογές. Έχοντας ολοκληρώσει την "αναγνώριση", είναι απαραίτητο να προσδιοριστούν οι πηγές, τα θεμέλια, ο βαθμός αξιοπιστίας τους.

• Θα πρέπει να ξεκινήσει κανείς με την ταξινόμηση των γεγονότων - με την επιλογή του Γνωστού, του Ασαφούς και του Υποτιθέμενου.
• Πρέπει να απαλλαγούμε από άχρηστες αναλογίες που συσκοτίζουν το όραμα της κατάστασης που μας ενδιαφέρει και των προβλημάτων που δημιουργεί. Ενώ το κάνετε αυτό, αξίζει να σημειώσετε τις Ομοιότητες και τις Διαφορές των αναλογιών που έρχονται στο μυαλό με την τρέχουσα στιγμή.
• είναι απαραίτητο να αναφερθούμε στο ιστορικό του ζητήματος. Ο εντοπισμός της πηγής των ανησυχιών μας θα σας βοηθήσει να καθορίσουμε πώς να τις αντιμετωπίσουμε και, ίσως, να προτρέψουμε τη μία ή την άλλη απόφαση.
• πρέπει να κάνετε αυτό που συνήθως προσπαθούν να ξεκινήσουν: να περιγράψετε πιθανές λύσεις, να διορθώσετε τα επιχειρήματα σε κάθε περίπτωση ανάκαι κατά;
• είναι απαραίτητο να σταματήσουμε για να απαντήσουμε στο ερώτημα: ποιες είναι οι προϋποθέσεις που κρύβονται πίσω από κάθε επιχείρημα που χρησιμοποιείται σε αυτήν την περίπτωση ανάή κατά? Τι στοιχήματα βάζουν διαφορετικοί άνθρωποι σε ένα συγκεκριμένο σενάριο; Τι απαντήσεις μπορείτε να πάρετε στην ερώτηση του Αλέξανδρου;
• είναι απαραίτητο να εξεταστούν τουλάχιστον εν συντομία τα κοινά στερεότυπα για τα άτομα που εμπλέκονται στην υπόθεση.
• Οι οργανισμοί πρέπει επίσης να ακολουθήσουν την ίδια διαδικασία.

Κεφάλαιο ένατο. Η ενασχόληση με ηθοποιούς

Διαφορετικοί άνθρωποι αντιλαμβάνονται συχνά την ίδια δυσκολία με διαφορετικούς τρόπους. Μερικές φορές τέτοιες διαφορές εξηγούνται από θεσμικούς λόγους. Ο κανόνας του Rufus Miles είναι γνωστός: «Οι πεποιθήσεις καθορίζονται από τη θέση». Αλλά μερικές φορές οι διαφορές απόψεων είναι πιο προσωπικές.

Όταν προγραμματίζονται ορισμένες ενέργειες, είναι πολύ σημαντικό να γνωρίζουμε και να λαμβάνουμε υπόψη τις διαφορετικές οπτικές γωνίες από τις οποίες οι ηθοποιοί βλέπουν τον κόσμο γύρω τους και τη θέση τους σε αυτόν. Κατά τη γνώμη μας, η «παρακολούθηση» των ατόμων και η μελέτη των προσωπικών τους ιστοριών, που εφαρμόζεται με λίγη προσοχή και εντός σαφώς καθορισμένων ορίων, μπορεί να βελτιώσει σημαντικά τόσο τη διαδικασία λήψης αποφάσεων όσο και την εφαρμογή τους.

Όσον αφορά τους κεντρικούς χαρακτήρες, είναι εξίσου παραγωγικό να κάνετε στον εαυτό σας μερικές απλές ερωτήσεις: πότε γεννήθηκε ο ήρωάς μας; που? τι έπαθε τότε; Μόλις αποδεχτείτε ότι κάποιος μεγαλύτερος ή νεότερος από εσάς μπορεί να αντιληφθεί την ιστορία με εντελώς διαφορετικό τρόπο, ξεκινά η επέμβαση, μας τηλεφώνησε διάταξη των ηθοποιών. Αυτός ο ουδέτερος όρος αναφέρεται στη χρήση ιστορικών δεδομένων για την αναθεώρηση των αρχικών στερεοτύπων σχετικά με τις απόψεις άλλων ανθρώπων. Κατά τη διάρκεια μιας τέτοιας διαδικασίας, τα καθιερωμένα στερεότυπα είναι «περίπλοκα» - με την έννοια ότι εμπλουτίζονται με πρόσθετα θραύσματα, προοπτικές, ακόμη και υπαινιγμούς, παραγκωνίζοντας έτσι αβάσιμες υποθέσεις και γυμνές εικασίες.

Η αμερικανική πυραμίδα εξουσίας -με τον εγγενή πλουραλισμό συμφερόντων και θεσμών, την αόριστη θητεία σε κορυφαίες θέσεις, την τεράστια επιρροή των ιδιωτικών επιχειρήσεων- ξεχειλίζει από «έξω». Συχνά αντιλαμβάνονται ο ένας τον άλλον αρκετά στερεότυπα (και όταν τέτοιες προσδοκίες δεν ικανοποιούνται, αγανακτούν και αγανακτούν). Για να πείσουν αποτελεσματικά ο ένας τον άλλον ή να εναντιωθούν -και αυτό πρέπει να το κάνουν συνέχεια- πρέπει να μπορούν να «εμπλουτίσουν» τα δικά τους στερεότυπα. Η διάταξη των ηθοποιών επιτρέπει τουλάχιστον εν μέρει την επίλυση αυτού του προβλήματος.

Κεφάλαιο δέκατο. «Διευθέτηση» παρουσία φραγμών

Ο «εμπλουτισμός» των στερεοτύπων με τη βοήθεια ιστορικών υλικών και γεγονότων της ιδιωτικής ζωής περιπλέκεται εξαιρετικά από τις φυλετικές και ταξικές διαφορές, ειδικά αν αλληλοεπικαλύπτονται. Ταυτόχρονα, τα συμπεράσματα συχνά γίνονται αντιληπτά με παραμορφωμένη μορφή. Ωστόσο, δεν μπορούν να ερμηνευτούν απόλυτα σωστά, αφού σιωπούν ψυχολογικά χαρακτηριστικάτόσο το αντικείμενο μελέτης όσο και ο παρατηρητής. Η θέση μας είναι απλή: κάτι είναι καλύτερο από το τίποτα. Τα «εμπλουτισμένα» στερεότυπα είναι προτιμότερα από τα πρωτόγονα.

Κεφάλαιο έντεκα. Προσοχή στα μοτίβα

Μεταξύ των Αμερικανών, τουλάχιστον εκείνοι που θεωρούν τους εαυτούς τους «διαιτητές της μοίρας», η δημοσιοποίηση κρυφών πεποιθήσεων δεν εφαρμόζεται. Δεν συνηθίζεται να εξηγούμε τις διαφορές στις απόψεις με μια διαφορά στις αξιακές στάσεις. Η πραγματιστική, νομοταγής κοινωνία μας πιστεύει ότι αν οι άνθρωποι σκέφτονται διαφορετικά, τότε είτε βασίζονται σε αυτά διάφορα γεγονόταή καθοδηγούνται από ανόμοια συμφέροντα. Στην πρώτη περίπτωση, είναι απαραίτητο να αποκαλυφθεί η αλήθεια. στο δεύτερο - να βρεθεί ένας συμβιβασμός. Οι περισσότεροι Αμερικανοί δυσκολεύονται να αποδεχτούν την εναλλακτική πιθανότητα ότι οι αποκλίνουσες απόψεις μπορεί να οφείλονται σε αποκλίνουσες αντιλήψεις για την αιτιότητα σε ένα επίπεδο όπου η απόδειξη ή ο συμβιβασμός δεν είναι απλώς δυνατή.

Ενώ υποστηρίζουμε τη σημασία της «τακτοποίησης», προσέχουμε: θυμηθείτε, ο μόνος σκοπός αυτής της διαδικασίας είναι να βελτιώσει την ποιότητα των υποθέσεων εργασίας. το αποτέλεσμά της εξακολουθεί να είναι μια υπόθεση που μπορεί να αποδειχθεί λανθασμένη.

Κεφάλαιο δώδεκα. Οργανισμοί σπουδών

Οι οργανισμοί, όπως και οι άνθρωποι, μπορούν να «τετραγωνιστούν», και αυτό είναι υπέροχο, γιατί η ιστορία ενός οργανισμού, όπως και η ιστορία ενός προβλήματος, μπορεί να είναι χρήσιμη στη λήψη μιας πολιτικής απόφασης. Έχουμε ένα λεπτομερώς τεκμηριωμένο παράδειγμα. Αυτή είναι η ιστορία στον Κόλπο των Χοίρων. Η οργάνωση που μας ενδιαφέρει θα είναι η CIA. Αν εντοπίζονταν (έστω και επιφανειακά) οι κύριες τάσεις στην ανάπτυξη αυτού του θεσμού και αν η στερεότυπη αντίληψη αυτής της υπηρεσίας από τον John F. Kennedy μπορούσε να «εμπλουτιστεί» ελαφρώς οργανωτικές στιγμέςο πρόεδρος αναμφίβολα θα έφερνε θεμελιώδη ερωτήματα: πού πήγε ο Ρόμπερτ Έμορι; που είναι ο Richard Helms;

Συχνά προσφέρουμε στους ακροατές μας μια ιστορική περιγραφή αυτής της απάτης μέχρι τον Φεβρουάριο του 1961 (όταν ο Κένεντι είχε μια σειρά από ακανόνιστες συναντήσεις με κάθε λογής ανθρώπους), υποστηρίζοντάς το με μια εικοσασελίδα επισκόπηση των δραστηριοτήτων της CIA το 1960, προερχόμενη από δύο πηγές - μια δημοσιευμένη έκθεση της Επιτροπής Πληροφοριών της Γερουσίας και η βιογραφία του Helms από τον Thomas Powers. Στη συνέχεια, ρωτάμε τους μαθητές: Αν γνωρίζατε τόσα πολλά και εργαζόσασταν ως σύμβουλος του Κένεντι, ποιες ερωτήσεις θα συνιστούσατε να κάνετε στον Άλεν Ντάλες; Κατά κανόνα, στην κορυφή της λίστας είναι μια πρόταση για να ακουστούν οι δύο προαναφερθέντες σκάουτερ. Διότι ακόμη και στην ανοιχτή ιστορία, που αγνοεί τα μυστικά, τρία χαρακτηριστικά της δομικής ανάπτυξης της CIA τονίζονται πάντα.

Πρώτον, η διοίκηση γεννήθηκε από διάφορους ανεξάρτητους οργανισμούς, καθένας από τους οποίους είχε τους δικούς του υπαλλήλους. Δεύτερον, μετά την ενοποίηση, αυτή η αλλοτρίωση παρέμεινε και μάλιστα απέκτησε θεσμικά χαρακτηριστικά. Τρίτον, οι ίδιες οι δραστηριότητες της CIA συνέβαλαν σε μια τέτοια απομόνωση, καθώς ενθάρρυνε έντονα την απομόνωση, την επιθυμία να γνωρίζουμε μόνο ό,τι ορίζεται, και σε όλα τα επίπεδα, συμπεριλαμβανομένων των αναπληρωτών διευθυντών.

Γιατί να στραφούμε στην ιστορία; Γιατί να ανησυχείτε για "μεγάλα" γεγονότα και "μικρές" λεπτομέρειες στο "χρονοδιάγραμμα" όταν μπορείτε απλώς να ρωτήσετε πώς γίνεται η διαχείριση αυτής ή εκείνης της δομής σε μια δεδομένη στιγμή; Υπάρχουν τουλάχιστον τρεις λόγοι για αυτό. Το πρώτο είναι η προκατάληψη. Ο Κένεντι δύσκολα θα είχε πάρει τη σωστή ιδέα για το έργο της CIA αν το είχε ρωτήσει από τον Ντάλες ή τον Μπίσελ. Και αν έκανε την ίδια ερώτηση στον Έμορι ή στον Χελμς, μάλλον δεν θα πίστευε αυτό που άκουγε.

Ακόμη και σε πιο ανοιχτούς οργανισμούς, η εικόνα που παρουσιάζει ένας από τους υπαλλήλους συνήθως εξωραΐζει το μέρος της εργασίας που κάνει ο ίδιος προσωπικά. Μια έρευνα πολλών αριθμών απαιτεί σημαντικό χρόνο. Και εδώ φτάνουμε στον δεύτερο λόγο: είναι εξοικονόμηση χρόνου. Για τον αρχάριο περισσότερο γρήγορο τρόποΗ δημιουργία ενός αντικειμενικού πορτραίτου ενός οργανισμού είναι η σύγκριση του τρέχοντος συστήματος διαχείρισης, των πόρων και των ανθρώπινων πόρων με παρόμοιους δείκτες στο παρελθόν.

Τέλος, ο τρίτος λόγος: ένα άτομο που θέλει να πάρει τον προσανατολισμό του χρειάζεται όχι μόνο να γνωρίζει τι κάνει ο οργανισμός, αλλά και να φανταστεί τι είναι ικανός ή τι δεν πρέπει να περιμένει από αυτόν. Με τους οργανισμούς, όπως και με τα προβλήματα, η στροφή στο παρελθόν μπορεί να σας βοηθήσει να αντιμετωπίσετε το μέλλον.

Κεφάλαιο δέκατο τρίτο. Τι και πώς να κάνετε: συνοψίζοντας

Ο Αθηναίος εξόριστος Θουκυδίδης πίστευε ότι η ιστορία των Πελοποννησιακών πολέμων που περιέγραψε θα επέτρεπε στους μελλοντικούς πολιτικούς να αποδειχθούν πιο αποτελεσματικά σε παρόμοιες καταστάσεις. Είπε ότι γράφει για όσους «θέλουν να κατανοήσουν τα γεγονότα του παρελθόντος, τα οποία αργά ή γρήγορα -για την ανθρώπινη φύση είναι αναλλοίωτη- με τα ίδια χαρακτηριστικά και με τον ίδιο τρόπο θα επαναληφθούν στο μέλλον».

Αλλά όταν φανταζόμαστε βοηθούς να λένε στον Πρόεδρο Λίντον Τζόνσον για τους Αθηναίους του 5ου αιώνα π.Χ., μας κυριεύουν αμέσως αμφιβολίες. Οι βοηθοί του Τζόνσον απλά δεν ήξεραν τι να πουν αν ο πρόεδρος ρωτούσε ξαφνικά, όπως συνηθιζόταν, "Και τι;" Η ιδέα της προόδου και η επίτευξη της σύγχρονης τεχνολογίας, για να μην αναφέρουμε την αίσθηση της αμερικανικής εξαιρετικότητας, τους απέκρυψε (όπως και τον Πρόεδρο) από τα μαθήματα του κλασικού παρελθόντος.

Θα μπορούσε η ιστορία αυτών των αρχαίων λαών οπλισμένων με δόρατα, που πλέουν με κουπιά, διοικούν σκλάβους, στερούνται ηλεκτρονικών συσκευών και δεν έχουν αεροπορία, να είναι χρήσιμη σε ανθρώπους που πέτυχαν σύγχρονους πολέμους? Κατά τη γνώμη μας, μπορεί ακόμα να προσφερθεί μια συγκεκριμένη απάντηση. Το αίσθημα ανωτερότητας, ο εφησυχασμός ή η υπερβολική δειλία των στρατηγών, οι εσφαλμένοι υπολογισμοί νοημοσύνης, η ασυνέπεια του κοινού, η αναξιοπιστία (ή η παρουσία των συμφερόντων τους) των συμμάχων, η αβεβαιότητα του αποτελέσματος - αυτά είναι τα χαρακτηριστικά που , έστω και χωρίς να συμπίπτουν συγκεκριμένα, ενώνουν τις δύο περιπέτειες, την αθηναϊκή και την αμερικανική, και καθορίζουν παραλληλισμούς μεταξύ τους. Και όμως οι Έλληνες δεν θα είχαν προειδοποιήσει τον Λίντον Τζόνσον για λάθη - οι αναφορές σε άγνωστα γεγονότα συσκοτίζουν μόνο την ουσία του θέματος. Η γνωριμία με την αρχαία ιστορία δεν θα μπορούσε να τον κρατήσει από τον απερίσκεπτο, χωρίς καμία ιδέα για τις προοπτικές, να γλιστρήσει στον πόλεμο.

Σε μια κατάσταση που ενθαρρύνει τη δράση, η καλή οργανική δουλειά ξεκινά με μια ανάλυση της κατάστασης: τι συμβαίνει στην πραγματικότητα; Τότε πρέπει να κατανοήσετε το θέμα της δικής σας ανησυχίας, καθώς και το κύριο μέλημα των αρχών: εάν πρέπει να λύσετε κάποιο πρόβλημα (ή να ζήσετε με αυτό), τότε ποιο είναι; Και ποιον αφορά πρωτίστως;

Μερικοί συμμετέχοντες σχεδόν σίγουρα θα προσπαθήσουν να ξεκινήσουν με αγαπημένα και αποδεδειγμένα σχέδια. Θα τείνουν να αγνοούν οτιδήποτε δεν είναι συνεπές με τις προσεγγίσεις τους και να ορίζουν το πρόβλημα με τέτοιο τρόπο ώστε η συνταγή που έχει ήδη να είναι κατάλληλη για την επίλυσή του.

Θέλουμε η τυπική εργασία υλικού να ξεκινήσει με την καταχώριση σε τρεις διαφορετικές στήλες των βασικών στοιχείων της κατάστασης - Γνωστό, Ασαφές και Συναγόμενο. Αυτή η απλή τεχνική σάς επιτρέπει να εστιάσετε στην ίδια την κατάσταση και όχι στην ερώτηση "τι να κάνετε;" (που θα πρέπει να μείνει για λίγο στο παρασκήνιο). Ένα γρήγορο σκίτσο Ομοιοτήτων και Διαφορών σε χαρτί μπορεί να αποκλείσει πιθανές παραπλανητικές αναλογίες.

Αφού προσδιοριστούν λίγο πολύ η κατάσταση και τα προβλήματα που σχετίζονται με αυτήν, το επόμενο λογικό βήμα της συσκευής θα πρέπει να είναι ο προσδιορισμός του στόχου - δηλαδή η περιγραφή της κατάστασης με την οποία θα θέλαμε να αντικαταστήσουμε την τρέχουσα. Και εδώ έρχεται σε βοήθεια μια έκκληση στην ιστορία του ζητήματος. Από αυτή την άποψη, συνιστούμε την καθημερινή χρήση τριών εργαλείων. Το πρώτο από αυτά είναι ο «κανόνας Goldberg». Οπλισμένοι με κάποιους κατανοητούς ορισμούς του προβλήματος, αξίζει να αναρωτηθούμε: «Ποια είναι η ιστορία του ζητήματος; Πώς ακριβώς ωρίμασαν αυτά τα προβλήματα;

Η δεύτερη συσκευή είναι η «χρονική κλίμακα». Ξεκινήστε την ιστορία προβλημάτων από την αρχή, αναζητώντας βασικές τάσεις στην πορεία και παρατηρώντας σημαντικά γεγονότα, ειδικά σημαντικές αλλαγές. Η τρίτη τεχνική περιλαμβάνει τη διατύπωση των λεγόμενων «δημοσιογραφικών ερωτήσεων». Αν και το «χρονοδιάγραμμα» δείχνει πότεκαι τιμη διστάσετε να μάθετε επίσης που, που, πωςκαι Γιατί.

Το ιστορικό του θέματος ρίχνει φως στο επόμενο λογικό βήμα - την επιλογή των επιλογών για την επίτευξη των στόχων. Αυτό που λειτούργησε χθες μπορεί να λειτουργήσει και αύριο. Οι προηγούμενες αποτυχίες μπορούν επίσης να επαναληφθούν. Ωστόσο, μην παραμελείτε το τεστ Ομοιότητας και Διαφοράς.

Ως τα πιο απλά τεστ, προτείνουμε το στοίχημα και την ερώτηση του Alexander. Το πρώτο δεν περιλαμβάνει τίποτα περισσότερο από το ποντάρισμα στο αναμενόμενο αποτέλεσμα (ή, κατάλληλα, τη διεξαγωγή μιας μικρής δημοσκόπησης για το πόσα χρήματα είναι διατεθειμένος να ρισκάρει ο συνομιλητής μας, προβλέποντας αυτό ή εκείνο το αποτέλεσμα. Με αυτόν τον τρόπο, ένας πολιτικός μπορεί να ανακαλύψει διαφωνίες μεταξύ ειδικών, συχνά κρυμμένο κάτω από όρους όπως «καλές πιθανότητες» ή «υψηλές πιθανότητες». Ο δεύτερος, αναφερόμενος στην τακτική του Δρ. Αλεξάντερ στην ιστορία της γρίπης των χοίρων, είναι να ρωτήσει ποιες είναι οι νέες συνθήκες που προκαλούν μια αναθεώρηση των παλαιών εγκαταστάσεων.

Εάν δεν σας παρουσιαστεί τίποτα νέο, είναι καλό, αλλά αν εμφανιστεί κάτι, προσπαθήστε ξανά να διευθετήσετε τις πιθανές επιλογές. Τέλος, τόσο πριν από τη λήψη μιας τελικής απόφασης όσο και κατά την εφαρμογή της, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθεί η διαδικασία που ονομάζουμε «διακανονισμός». Εδώ υποτίθεται ότι θα μελετηθούν οι χώροι που αφορούν τα άτομα και τις οργανώσεις που εμπλέκονται, από την ενεργό βοήθεια των οποίων εξαρτάται η επιτυχία. Στόχος είναι να «εμπλουτιστούν» τα βασικά στερεότυπα που συχνά αλλοιώνουν την αντίληψη των ατόμων ή των δομών. Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ο παράγοντας χρόνος που εδραιώνει τις προκαταλήψεις.

Για το σκοπό αυτό, προτείνουμε μια «χρονική κλίμακα» στην οποία καταγράφονται γεγονότα και λεπτομέρειες της ζωής ατόμων και οργανισμών (σημαντικές κοινωνικές ημερομηνίες είναι «γεγονότα» και ορόσημα στην προσωπική μοίρα ή την εσωτερική ιστορία των οργανισμών είναι «λεπτομέρειες»). . Και μην σας ξεγελάει το πρώτο στερεότυπο που βλέπετε, είτε είναι «γυναίκα», «ηθοποιός», «γραφειοκρατία» ή «ομάδα συμφερόντων». Επισημάνετε μεγάλα γεγονότα στα οποία συμμετείχε το άτομο ή ο οργανισμός. Προσθέστε, όπου χρειάζεται, ειδικές εκδηλώσεις που επηρεάζουν μόνο συγκεκριμένες ομάδες ή κοινωνικά στρώματα.

Και τέλος, διατυπώστε συμπεράσματα – υποθέσεις εργασίας που, κατά τη γνώμη σας, είναι πιο «εμπλουτισμένα» από τα αρχικά στερεότυπα. Με βάση τις παραδοχές που λαμβάνονται, θα πρέπει να απαλλαγούμε από προκαταλήψεις του παρελθόντος.

Οι προτεινόμενες μίνι μέθοδοι ενθαρρύνουν την ιστορική πολυμάθεια και επίγνωση. Αυτή η παρατήρηση αφορά αρχείοκαι συμφραζόμενα. Με τον όρο μητρώο εννοούμε μια συγκεκριμένη δεξαμενή ιστορικών δεδομένων που είναι αποθηκευμένα στη μνήμη αυτού ή εκείνου του ατόμου. με τη βοήθειά του κατασκευάζονται αναλογίες, συμπληρώνεται η χρονική κλίμακα ή ελέγχεται η πλήρωσή της από άλλους. Η έννοια της λέξης πλαίσιο εδώ είναι επίσης αρκετά απλή: όσο μεγαλύτερη είναι η σειρά της ιστορικής γνώσης που κατέχει ένας πολιτικός, τόσο καλύτερα κατανοεί τις εναλλακτικές που ανοίγονται στην πορεία της ιστορικής εξέλιξης.

Κεφάλαιο δέκατο τέταρτο. Αντιμετώπιση του χρόνου ως ροής

Εξηγώντας τις ιδεολογικές στάσεις του Τζορτζ Μάρσαλ, ας στραφούμε σε ένα επεισόδιο που έλαβε χώρα το 1948. Μετά τη συνταξιοδότησή του, ο Μάρσαλ υπηρέτησε ως υπουργός Εξωτερικών στο υπουργικό συμβούλιο Τρούμαν. Ένα από τα κύρια μέλημά του ήταν η Κίνα. Οι κομμουνιστές ήταν έτοιμοι να κερδίσουν πηγαίνοντας εκεί εμφύλιος πόλεμος. Όπως και άλλοι «Ουάσιγκτονι», ο Μάρσαλ τους ευχήθηκε την ήττα. Ζήτησε από τον στρατηγό Albert Wedemeyer (πρώην επιτελάρχης του και, στο τέλος του πολέμου, διοικητής των αμερικανικών δυνάμεων στην Κίνα) να δει τι θα μπορούσε να γίνει στην κατάσταση. Μετά την επίσκεψη στην περιοχή, ο Wedemeyer συνέστησε την αποστολή πολλών χιλιάδων Αμερικανών στρατιωτικών συμβούλων στην Κίνα. Με την ένταξη στον Εθνικιστικό στρατό, προέβλεψε ο στρατηγός, οι σύμβουλοι θα άλλαζαν την ισορροπία δυνάμεων και ίσως ακόμη και να επιτρέψουν στον Τσιάνγκ Κάι-σεκ να κερδίσει το πάνω χέρι.

Σεβόμενος τον επαγγελματισμό του συναδέλφου του, ο Μάρσαλ αποφάσισε ωστόσο ότι οι Ηνωμένες Πολιτείες πρέπει να περιοριστούν στη χρηματική βοήθεια και τις προμήθειες όπλων. Εξηγώντας τη θέση του ενώπιον της Επιτροπής Εξωτερικών Σχέσεων της Γερουσίας, τόνισε ότι οτιδήποτε περισσότερο θα συνεπαγόταν τέτοιες «δεσμεύσεις που ο αμερικανικός λαός δεν μπορεί να αποδεχθεί». Μακροπρόθεσμα, πρόσθεσε ο υπουργός Εξωτερικών, οι ίδιοι οι Κινέζοι θα μετάνιωναν για ξένη παρέμβαση. Επιπλέον, αμφέβαλλε αν υπήρχαν αρκετοί ειδικευμένοι ειδικοί στην Αμερική. Όπως και να έχει, «δεν είναι δυνατός ο υπολογισμός του τελικού κόστους .... Αυτή η λειτουργία αναπόφευκτα θα διαρκέσει για πολύ καιρό. Θα δεσμεύσει την τωρινή διοίκηση με υποχρεώσεις που τότε θα είναι αδύνατο να παραιτηθεί».

Προφανώς το πιο σημαντικό επίτευγμα της καριέρας του ήταν το λεγόμενο Σχέδιο Μάρσαλ. Το 1947, ο Μάρσαλ αποφάσισε ότι η οικονομική κατάσταση της Ευρώπης απαιτούσε γρήγορη και αποφασιστική δράση. Πρώτον, σύμφωνα με τον Μάρσαλ, το θέμα της πρωτοβουλίας ήταν «όχι χώρα ή δόγμα, αλλά... η πείνα, η φτώχεια, η απόγνωση και το χάος». Δεύτερον, υποστήριξε, «καθώς μια σειρά κρίσεων βαθαίνουν, οι προσπάθειες ανάκαμψης δεν μπορούν να είναι μισογυνιστικές»: το σχέδιο πρέπει «να προκαλέσει ριζική θεραπεία, όχι προσωρινή ανακούφιση». Τρίτον, η συμμετοχή των Ρώσων και των συμμάχων τους πρέπει να είναι ευπρόσδεκτη, προχωρώντας φυσικά από το γεγονός ότι είναι έτοιμοι για σοβαρή συνεργασία και δεν επιδιώκουν «να αποκομίσουν πολιτικά ή άλλα οφέλη από τον ανθρώπινο πόνο». Τέλος, η πρωτοβουλία πρέπει να προέλθει από τους ίδιους τους Ευρωπαίους. Θα πρέπει να καθορίσουν από κοινού τι χρειάζονται πρώτα και να στραφούν στις Ηνωμένες Πολιτείες για βοήθεια.

Οι εκτιμήσεις του Μάρσαλ ενισχύθηκαν από τη συνήθεια να σκεφτόμαστε ο χρόνος είναι σαν ρέμα. Αυτή η προσέγγιση του χρόνου έχει τρία στοιχεία. Το πρώτο είναι η συνειδητοποίηση ότι το μέλλον δεν γεννιέται από μόνο του. προκύπτει μόνο από το παρελθόν, χάρη στο οποίο είναι δυνατό το δώρο της ιστορικής προνοητικότητας. Το άλλο στοιχείο είναι η πεποίθηση ότι όλα τα χαρακτηριστικά του παρόντος που σχετίζονται με το μέλλον γεννιούνται από το παρελθόν. αλλαγές και αλλαγές που αλλάζουν τη συνήθη πορεία του χρόνου προσαρμόζουν συνεχώς την ικανότητά μας να προβλέψουμε. Τέλος, η τρίτη συνιστώσα θα πρέπει να θεωρείται ακατάπαυστη σύγκριση, σχεδόν συνεχής κίνηση από το παρόν στο μέλλον (ή στο παρελθόν) και πίσω, που σας επιτρέπει να γνωρίζετε τις αλλαγές, να μελετάτε, να περιορίζετε, να κατευθύνετε, να τις επιβραδύνετε ή να τις αποδεχτείτε - ανάλογα σχετικά με τα αποτελέσματα μιας τέτοιας σύγκρισης.

Η κριτική του McGeorge Bundy για τις αμυντικές πρωτοβουλίες του McNamara το 1965 (μιλώντας για τη διολίσθηση στον πόλεμο του Βιετνάμ) αναφέρεται στις ίδιες μακροπρόθεσμες συνέπειες και κινδύνους που είχαν προειδοποιήσει τον Μάρσαλ δεκαοκτώ χρόνια νωρίτερα να μην επέμβει στην Κίνα. Ο Ράεκ, που λάτρευε τον Μάρσαλ, είδε την ίδια προοπτική. Ας θυμηθούμε τις συστάσεις που απευθύνθηκαν στους Bundy και McNamara να λύσουν το πρόβλημα με τέτοιο τρόπο ώστε το Βιετνάμ να μην εγκαταλειφθεί και να μην αυξηθεί η αμερικανική στρατιωτική παρουσία. Αλλά φάνηκε στον McNamara, τουλάχιστον το 1965, ότι αν ένα πρόβλημα «οδηγούνταν στην πόρτα του εργαστηρίου του», τότε θα έπρεπε να «ξεχωριστεί κομμάτι-κομμάτι» χωρίς περαιτέρω καθυστέρηση, χωρίς να δίνεται προσοχή στο πλαίσιο. Έτσι ανέλαβε το καθήκον του.

Ένας άλλος πολιτικός που βλέπει στο μέλλον ένα ρεύμα να ρέει συνεχώς από το παρελθόν, τόσο Αμερικανός όσο και Βιετναμέζος, θα ήταν πιο προσεκτικός - ειδικά αν καταλάβαινε ότι το ολοκληρωμένο μέλλον μπορεί επίσης να εξαπατήσει τις προηγούμενες ελπίδες, όπως κάνει το παρόν. Παράδειγμα αντίθετων απόψεων είναι ο πρόεδρος Τζίμι Κάρτερ. Η προσέγγισή του δεν ήταν περισσότερο από ένα πρόβλημα τη φορά. επιλύστε το πρώτο και μόνο μετά προχωρήστε στο επόμενο - και όχι ολιστικό όραμα. Επιπλέον, μπροστά σε πιθανές δυσκολίες, έδειξε αυτοπεποίθηση που συνόρευε με τη βλακεία.