Το βιβλίο (το οποίο, παρεμπιπτόντως, περιλαμβάνεται στη λίστα με τα καλύτερα επιχειρηματικά βιβλία σύμφωνα με τους New York Times) μιλά για την κύρια μέθοδο παραγωγής της εταιρείας Toyota - το σύστημα just-in-time. Χρησιμοποιώντας ένα εύκολο στη χρήση στυλ, ο Taichi Ohno κάνει παραλληλισμούς με τη Ford, εξηγεί πώς δημιουργήθηκε η μέθοδος Just-in-Time και εξηγεί από κάθε δυνατή οπτική γωνία τι σημαίνει στην πραγματικότητα. Το βιβλίο είναι μικρό σε μέγεθος, κύριος στόχος του οποίου είναι να εξηγήσει με την πιο προσιτή μορφή την ουσία αυτής της μεθόδου και όλα όσα συνδέονται με αυτήν. Δεύτερον, παρά την ιδιαιτερότητα του θέματος, το υλικό επιλέγεται με τέτοιο τρόπο ώστε η ανάγνωση του βιβλίου να είναι ενδιαφέρουσα για όσους δεν σχετίζονται με αυτόν τον τομέα.

Στην αρχή του βιβλίου, ο συγγραφέας γράφει ότι ολόκληρο το σύστημα παραγωγής της Toyota, το οποίο «εστιάζει στην πλήρη εξάλειψη των απωλειών», βασίζεται σε δύο βασικές αρχές:
. Αρχή ακριβώς στην ώρα.
. Η αρχή της αυτονομίας, ή αυτοματοποίηση με χρήση νοημοσύνης.
Και οι δύο αρχές συζητούνται λεπτομερώς αργότερα στο βιβλίο.

Αρχή της αυτονομίας

Εάν η αρχή του "ακριβώς εγκαίρως" αναφέρεται συνεχώς στη βιβλιογραφία για τη διαχείριση και τις επιχειρήσεις, τότε δεν λέγεται ούτε λέξη για την αρχή του αυτοματισμού. Εν τω μεταξύ, χωρίς αυτήν την αρχή ολόκληρο το σύστημα της Toyota δεν θα λειτουργούσε. Όπως γράφει ο Taichi Ohno, «η αυτονομία αλλάζει την ουσία της λειτουργίας της μηχανής. Εάν η διαδικασία εργασίας προχωρήσει κανονικά, το μηχάνημα δεν χρειάζεται χειριστή. Η ανθρώπινη παρέμβαση απαιτείται μόνο όταν το μηχάνημα σταματά λόγω διαταραχής στην κανονική ροή της διαδικασίας. Κατά συνέπεια, ένας χειριστής μπορεί να χειριστεί πολλά μηχανήματα. Αυτό μειώνει τον αριθμό των χειριστών και αυξάνει την αποδοτικότητα της παραγωγής». Όπως γράφει ο συγγραφέας, στην Αμερική θα μπορούσαν να υπάρξουν προβλήματα με αυτό απλώς και μόνο επειδή οι εργαζόμενοι θα έπρεπε να μάθουν νέες δεξιότητες, επειδή... θα έπρεπε να χειρίζονται διαφορετικά μηχανήματα. Αυτό δεν θα επιτρέπεται από τα συνδικάτα, τα οποία διασφαλίζουν ότι ένα άτομο εκτελεί μόνο μία λειτουργία του επαγγέλματός του. Όπως γράφει ο Taichi Ohno για τις Ηνωμένες Πολιτείες: «Οι τορνοί επιτρέπεται να εργάζονται μόνο σε τόρνους. Η διάτρηση πρέπει να εκτελείται μόνο από γεωτρύπανο. Δεδομένου ότι οι χειριστές μηχανών έχουν μόνο ένα προσόν, οι εργασίες συγκόλλησης απαιτούν κινούμενα μέρη από την περιοχή περιστροφής στην περιοχή συγκόλλησης. Ως αποτέλεσμα, απαιτούνται πολλά άτομα και εξοπλισμός». Εξαιτίας αυτού, η αμερικανική αυτοκινητοβιομηχανία δεν μπορούσε να αντιγράψει το σύστημα παραγωγής της Toyota. Και η μόνη διέξοδος είναι η μαζική παραγωγή.
Επιστρέφοντας στην Toyota, αξίζει να προσθέσουμε ότι καθώς οι εργαζόμενοι έμαθαν τις διαφορετικές δεξιότητες που απαιτούνται για την εφαρμογή ενός συστήματος παραγωγής έγκαιρα, έγιναν αλλαγές και στη διάταξη των ίδιων των μηχανών. Όπως γράφει ο Taichi Ohno, «Το 1947, τακτοποιήσαμε τις μηχανές σε παράλληλες γραμμές ή σε ορθές γωνίες (σχήμα L), έτσι ώστε ένας εργάτης να χειρίζεται τρεις ή τέσσερις μηχανές».
Προσεγγίζοντας το ίδιο το ζήτημα του συστήματος just-in-time, ο Taichi Ono γράφει ότι αντιμετώπισαν το πρόβλημα της υπερπαραγωγής μεμονωμένων εξαρτημάτων. Για την επίλυση αυτού του προβλήματος τέθηκαν οι πρώτες ιδέες για το σύστημα «ακριβώς την ώρα». Και όπως γράφει περαιτέρω ο συγγραφέας σχετικά με την υπερπαραγωγή ορισμένων ανταλλακτικών: «Αυτές οι απώλειες έπρεπε να εξαλειφθούν με κάποιο τρόπο, πράγμα που σήμαινε την άμεση διακοπή της αυτόματης προμήθειας ανταλλακτικών από προηγούμενα εργοστάσια παραγωγής σε επόμενα χωρίς το αίτημά τους. Έτσι, η ζωτική αναγκαιότητα μας ανάγκασε να αλλάξουμε τη μέθοδο παραγωγής μας». Για να υλοποιηθεί μια ιδέα που μπορεί να σταματήσει την υπερπαραγωγή και, κατά συνέπεια, το πρόβλημα της αποθήκευσης πρόσθετων εξαρτημάτων, δημιουργήθηκε ένα σύστημα «ακριβώς στην ώρα». Για την υλοποίησή του, χρησιμοποιείται ένα κομμάτι χαρτί στο οποίο αναγράφονται πληροφορίες σχετικά με: παραλαβή προϊόντων, μεταφορά και για το ίδιο το προϊόν. Αυτό το κομμάτι χαρτί ονομάζεται "kanban".

Kanban

Το σύστημα Kanban δημιουργήθηκε υπό την επιρροή των αμερικανικών σούπερ μάρκετ. Όπως λέει το βιβλίο, «Ένα σούπερ μάρκετ είναι ένα μέρος όπου ο καταναλωτής μπορεί να πάρει, πρώτον, αυτό που χρειάζεται, δεύτερον, τη σωστή στιγμή και τρίτον, στη σωστή ποσότητα». Γενικά, αυτή είναι η όλη ουσία του συστήματος just-in-time. Ένα κομμάτι χαρτί ή κάρτα χρησιμοποιείται για την υποστήριξη αυτού του συστήματος χωρίς να δημιουργείται υπερπαραγωγή και να ελαχιστοποιούνται τα ελαττωματικά προϊόντα. Ωστόσο, υπάρχουν 6 κανόνες του kanban: «Σύμφωνα με τον πρώτο και τον δεύτερο κανόνα, ένα kanban χρησιμεύει ως παραγγελία για τη λήψη, τη μεταφορά ή την παράδοση μιας παραγγελίας παραγωγής. Ο τρίτος κανόνας απαγορεύει την αγορά ή την παραγωγή προϊόντων χωρίς kanban. Ο τέταρτος κανόνας απαιτεί να προσαρτηθεί μια κάρτα kanban στο προϊόν. Ο πέμπτος κανόνας υπαγορεύει το 100% των προϊόντων να παράγονται χωρίς ελαττώματα (δηλαδή περιέχει απαγόρευση αποστολής ελαττωματικών προϊόντων σε επόμενες διεργασίες). Ο έκτος κανόνας μας ενθαρρύνει να μειώσουμε τον αριθμό των kanban. Όταν αυτοί οι κανόνες ακολουθούνται προσεκτικά, ο ρόλος του kanban αυξάνεται.»
Και εν κατακλείδι, για να συνοψίσουμε, ο συγγραφέας υπενθυμίζει γιατί δημιουργήθηκε αυτό το σύστημα. Όπως γράφει, «αν υπάρχουν πάρα πολλά αποθέματα και το εργοστάσιο δεν μπορεί να τα αντεπεξέλθει, είναι απαραίτητο να κατασκευαστεί αποθήκη και να προσληφθούν εργάτες για τη μεταφορά των προϊόντων στην αποθήκη. Κάθε εργαζόμενος πιθανότατα θα χρειαστεί τη δική του κούκλα μεταφοράς. Η αποθήκη θα απαιτήσει προσωπικό για τη διαχείριση της αποθήκης και επίσης για την παρακολούθηση της κατάστασης των αποθηκευμένων υλικών. Παρ 'όλα αυτά, μια ορισμένη ποσότητα αποθηκευμένων προϊόντων θα σκουριάσει και θα αλλοιωθεί. Εξαιτίας αυτού, θα πρέπει να προσληφθούν επιπλέον εργάτες για τον καθαρισμό των προϊόντων προτού σταλούν έξω από την αποθήκη για χρήση. Τα προϊόντα που τοποθετούνται στην αποθήκη πρέπει να υποβάλλονται σε τακτική απογραφή. Αυτό θα απαιτήσει επιπλέον εργάτες. Κάποια στιγμή, ορισμένοι υπάλληλοι θα σκεφτούν την ανάγκη να αγοράσουν υπολογιστές για σκοπούς απογραφής.
Εάν η ποσότητα των προϊόντων στην αποθήκη δεν παρακολουθείται καλά, ενδέχεται να προκύψουν προβλήματα αποθέματος. Επομένως, παρόλο που υπάρχει ημερήσιο σχέδιο παραγωγής, ορισμένοι εργαζόμενοι θα αποφασίσουν ότι η έλλειψη αντανακλά έλλειψη παραγωγικής ικανότητας. Ως αποτέλεσμα, το επενδυτικό σχέδιο για το επόμενο έτος θα περιλαμβάνει σχέδιο αύξησης της παραγωγικής ικανότητας. Μετά την αγορά πρόσθετου εξοπλισμού, θα υπάρξουν ακόμη περισσότερα αποθέματα». Για να αποφευχθεί ένα τέτοιο σενάριο εισήχθη το σύστημα «ακριβώς την ώρα». Γιατί «ο κύριος στόχος στην καταπολέμηση των απωλειών είναι η μείωση του κόστους με τη μείωση της εργασίας και των αποθεμάτων, τον εντοπισμό πρόσθετων δυνατοτήτων εξοπλισμού και τη σταδιακή μείωση των έμμεσων απωλειών. Όπως και να το πείτε, η εφαρμογή του Συστήματος Παραγωγής της Toyota θα είναι άσκοπη χωρίς την πλήρη κατανόηση της σημασίας της εξάλειψης των απορριμμάτων».

Ο Taiichi Ohno (29 Φεβρουαρίου 1912 - 28 Μαΐου 1990) ήταν εξέχων Ιάπωνας επιχειρηματίας, πρόεδρος του διοικητικού συμβουλίου της Toyota Spinning and Weaving από το 1978. Θεωρείται ο πατέρας του Συστήματος Παραγωγής της Toyota.

Γεννήθηκε στην κινεζική πόλη Dairen. Απόφοιτος του Πολυτεχνικού Ινστιτούτου της Ναγκόγια.

Ο Taiichi Ono ήταν υπάλληλος της Toyota Corporation και σταδιακά ανέβηκε στις τάξεις για να γίνει επικεφαλής της εταιρείας. Ως μηχανικός, ο Taiichi Ohno ανέπτυξε το σύστημα διαχείρισης αποθεμάτων και οργάνωσης παραγωγής Kanban, την λιτή κατασκευή (μέθοδος Lean) και τη μέθοδο Just-in-time. Η εταιρεία εξακολουθεί να τηρεί αυτό το σύστημα.

Το 1932, μετά την αποφοίτησή του από το κολέγιο, άρχισε να εργάζεται στην Toyoda Boshoku (Toyoda Spinning and Weaving) και το 1943 μετακόμισε στο εργοστάσιο της Toyota Motor και άρχισε να βελτιώνει τη διαδικασία παραγωγής αυτοκινήτων. Στην Toyota, ο Taiichi Ohno πρωτοστάτησε σε ένα καινοτόμο σύστημα επίλυσης προβλημάτων που έγινε ο πυρήνας του Συστήματος Παραγωγής της Toyota. Διορίστηκε επικεφαλής του μηχανουργείου το 1946, το οποίο αργότερα έγινε το εργαστήριο όπου εφευρέθηκε το σύστημα kanban και αναπτύχθηκε το σύστημα παραγωγής ροής.

Το 1949, ο Taiichi Ono προήχθη σε επικεφαλής του μηχανουργείου, διευθυντής το 1954, διευθύνων σύμβουλος το 1964, ανώτερος διευθύνων σύμβουλος το 1970 και εκτελεστικός αντιπρόεδρος της εταιρείας το 1975. Εγκατέλειψε την Toyota το 1978, αλλά συνέχισε να εργάζεται στη συμβουλευτική. Επιπλέον, μετά την αποχώρησή του από την Toyota, υπηρέτησε ως σύμβουλος της Toyoda Gosei και ήταν στο διοικητικό συμβούλιο της Toyoda Boshoku, της εταιρείας όπου ξεκίνησε την καριέρα του.

Στις αρχές της δεκαετίας του 1950, όταν πέθανε ο Kiichiro Toyoda, ο Taiichi Ono συνέλαβε και στη συνέχεια δημιούργησε ένα σύστημα διαχείρισης παραγωγής ("kanban"), επαναστατικό για εκείνα τα χρόνια, με τη βοήθεια του οποίου οι Ιάπωνες μπόρεσαν να εξαλείψουν κάθε είδους απόβλητα από την παραγωγική διαδικασία. . Στα μέσα της δεκαετίας του 1950, άρχισε να κατασκευάζει ένα ειδικό σύστημα οργάνωσης παραγωγής που ονομάζεται Toyota Production System ή Toyota Production System (TPS). Οι επιστημονικές εξελίξεις, τόσο στον τομέα της διαχείρισης όσο και στον τεχνικό επανεξοπλισμό, εκτιμώνται πάντα σε αυτήν την επιχείρηση. Η δεκαετία του '50 είναι τα χρόνια που η Toyota δραστηριοποιείται περισσότερο σε αυτόν τον τομέα.

Ο Taiichi Ohno έχει γράψει πολλά βιβλία, το πιο διάσημο από τα οποία φέρει το όνομα του πνευματικού τέκνου του, «The Toyota Production System: Moving Away from Mass Production». Ο Taiichi Ono παρουσιάζει τις σκέψεις και τις ιδέες τριών μάνατζερ του 20ου αιώνα—Henry Ford, Sakichi Toyoda και Kiichiro Toyoda.

Ono, Taichi (1912-1990), Ohno, Taiichi

1. Εισαγωγή
2. Βιογραφικά στοιχεία
3. Κύρια συμβολή
4. Αξιολόγηση
5. Συμπέρασμα

Σύντομα βιογραφικά στοιχεία

Γεννήθηκε τον Φεβρουάριο του 1912, Πορτ Άρθουρ, Μαντζουρία, Κίνα.
Το 1932 αποφοίτησε από το τμήμα μηχανολογίας της Ανώτατης Τεχνικής Σχολής της Ναγκόγια.
το 1932 μπήκε στοToyoda Spinning and Weaving Company ;
το 1942 μεταγράφηκε στο Toyota Motor Company;
Το 1949 διορίστηκε επικεφαλής του μηχανουργείου.
το 1964 διορίστηκε εκτελεστικός διευθυντήςToyota Motor Company;
Το 1975 έγινε αντιπρόεδρος της εταιρείας.
συνταξιοδοτήθηκε το 1978 και έγινε πρόεδρος του διοικητικού συμβουλίουToyoda Gosei, ένας από τους προμηθευτέςToyota Motor Company;
πέθανε το 1990

Κύρια έργα

Σύστημα Παραγωγής Toyota: Πέρα από την παραγωγή μεγάλης κλίμακας (1988)
Just-in-Time για σήμερα και αύριο (1988)

Περίληψη

Taichi Onoθεωρείται ο δημιουργόςΣύστημα Παραγωγής Toyota (TPS) (Εταιρικά Συστήματα ΠαραγωγήςToyota). Αυτή η καινοτόμος προσέγγιση στην παραγωγή μειώνει ταυτόχρονα το κόστος, βελτιώνει την ποιότητα και μειώνει τον χαμένο χρόνο. Έπαιξε σημαντικό ρόλο στην επιτυχημένη εξέλιξηToyotaMotor Companyκαι έχει γίνει ευρέως διαδεδομένο σε πολλές χώρες σε όλο τον κόσμο με την ονομασία της μεθόδου παραγωγής «just in time».
Σε εξέλιξηTPSΟ Τ. Όνο επέδειξε έναν συνδυασμό ιεραποστολικού ζήλου με μηχανικό πραγματισμό. Είχε ένα εξιδανικευμένο όραμα για την παραγωγή ως μια συνεχή διαδικασία μετακίνησης προϊόντων γύρω από το εργοστάσιο μεταξύ διαφορετικών τμημάτων και εργαστηρίων, κατά την οποία δεν υπάρχει αυτό που ο ίδιος ο Τ. Όνο αποκαλούσε «αδικαιολόγητο κόστος». Σε αυτή την έννοια, συμπεριέλαβε όλες τις δραστηριότητες που δεν οδηγούν σε αύξηση της αξίας του προϊόντος (για παράδειγμα, μετακίνηση προϊόντων, έλεγχος τους και ιδιαίτερα αποθήκευση αποθεμάτων). Επί τριάντα χρόνια, από το 1945 έως το 1975, ο Τ. Όνο επιδίωκε συστηματικά να εξαλείψει κάθε αδικαιολόγητο κόστος. Το σύνολο των μεθόδων που ανέπτυξε για την επίτευξη αυτού του στόχου αποτέλεσε τη βάση του αποτελεσματικού και ολιστικού συστήματος μέτρων του, που ονομάζεταιTPS.

1. Εισαγωγή

Μετάβαση Taichi Onoτο 1942 Toyota Motor Companyείχε ασυνήθιστα ευχάριστες συνέπειες. Εκεί αποδείχθηκε ότι ήταν ο κατάλληλος άνθρωπος, στο σωστό μέρος τη σωστή στιγμή. Στη μεταπολεμική Ιαπωνία, η ζήτηση για αυτοκίνητα ήταν χαμηλή, το κόστος των πρώτων υλών και των εξαρτημάτων ήταν υψηλό και η παραγωγικότητα της εργασίας χαμηλή. Ωστόσο, το 1945, ο πρόεδρος της εταιρείαςToyotaΟ Kiihiro Toyoda ξεκίνησε μια καμπάνια με το σύνθημα «Catch up with America». Ένα τέτοιο έργο φαινόταν εντελώς μη ρεαλιστικό σε πολλούς, καθώς εκείνη την εποχή η παραγωγικότητα της εργασίας των αμερικανικών αυτοκινητοβιομηχανιών ήταν περίπου δέκα φορές υψηλότερη από αυτή των ιαπωνικών. Ο ίδιος ο T. Ono κατάλαβε ότι ένα τέτοιο χάσμα στους δείκτες αποδοτικότητας της εργασίας δεν μπορούσε να εξηγηθεί μόνο από τις διαφορές στη σωματική προσπάθεια που εφαρμόζεται. Κατέληξε στο συμπέρασμα ότι ο λόγος της υστέρησης ήταν η χρήση μη οικονομικών μεθόδων παραγωγής στις ιαπωνικές επιχειρήσεις, επομένως η επιθυμία να εξαλειφθούνToyotaκάθε αδικαιολόγητη δαπάνη πόρων έγινε ο κύριος στόχος της ζωής του.

2. Βιογραφικά στοιχεία

Γεννιέται ο Taichi Ono το 1912 στην κινεζική επαρχία της Μαντζουρίας. Την άνοιξη του 1932 αποφοίτησε από το τμήμα μηχανολογίας της Ανώτατης Τεχνικής Σχολής της Ναγκόγια. Εκείνη την εποχή, ήταν δύσκολο για τους πτυχιούχους να βρουν δουλειά, αλλά ευτυχώς ο πατέρας του T. Ono γνώριζε τον Kiihiro Toyoda, τον πρόεδροToyoda Spinning and Weaving Compan . Υπό την αιγίδα του, ο T. Ono έγινε δεκτός στην εταιρεία αμέσως μετά την υπεράσπιση του διπλώματος του. Εργάστηκε για δέκα χρόνια ως μηχανικός κλωστοϋφαντουργικών μηχανημάτων και απέκτησε πολύτιμη εμπειρία στην κατασκευή σε μια περίοδο κατά την οποία η ιαπωνική κλωστοϋφαντουργία έκανε σημαντικά βήματα για να γίνει ανταγωνιστική στις παγκόσμιες αγορές μέσω βελτιωμένων μεθόδων παραγωγής και χαμηλότερου κόστους. Το 1942, ο T. Ono μετακόμισε σε άλλη επιχείρηση της οικογένειας Toyoda -Toyota MotorΕταιρία, το οποίο άλλαξε όνομα μετά από σύσταση ενός από τους συμβούλους μάρκετινγκ.
Η δεκαετής εμπειρία στην προηγούμενη θέση του αποδείχθηκε εξαιρετικά χρήσιμη για τον Τ. Ήταν εξαιρετικά χρήσιμη, αφού η αυτοκινητοβιομηχανία, συμπεριλαμβανομένης της επιχείρησηςToyota, την εποχή εκείνη υστερούσε σημαντικά έναντι της κλωστοϋφαντουργίας όσον αφορά τη βελτίωση της παραγωγικότητας. Ο Τ. Όνο άρχισε να δημιουργεί τη δική τουTPS, ενώ ήταν ακόμη στη θέση του εργοδηγού μηχανουργείου. Εντυπωσιάστηκε βαθιά από δύο έννοιες (τις οποίες ονόμασε «πυλώνες σοφίας») που ανέπτυξε ο Kiihiro Toyoda στο πλαίσιο της εκστρατείας του «Catch Up with America». Η πρώτη ιδέα συνεπαγόταν τον συγχρονισμό της κίνησης των μονάδων συναρμολογημένων προϊόντων: όλα τα μέρη έπρεπε να φτάσουν στα σημεία συναρμολόγησης ακριβώς στην ώρα τους και στην απαιτούμενη ποσότητα. Η δεύτερη ιδέα ήταν η «αυτονόμηση» ή ο αυτοματισμός με χρήση μεθόδων ανθρώπινου ελέγχου: οι μηχανές έπρεπε να είναι εξοπλισμένες με συσκευές ελέγχου για να διασφαλίζεται ότι όλα τα κατασκευασμένα μέρη πληρούσαν τις τεχνικές απαιτήσεις. Εάν μια τέτοια συσκευή ανίχνευε απόκλιση του εξαρτήματος από το πρότυπο, έδινε ένα ειδικό σήμα στον χειριστή.
Οι «πυλώνες της σοφίας» που δημιούργησε ο K. Toyoda βοήθησαν τον T. Ono να πραγματοποιήσει καλά την επιθυμία του να εξοικονομήσει πόρους και έγιναν οι ακρογωνιαίοι λίθοι του συστήματος οργάνωσης παραγωγής του. Υλοποίηση συστήματοςTPSσυνέβαλε στη σημαντική αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας στις επιχειρήσειςToyota, και ο δημιουργός του ανέβηκε γρήγορα τα σκαλιά της καριέρας. Το 1954 έγινε ένας από τους διευθυντές της εταιρείας, το 1964 διευθύνων σύμβουλος και το 1975 εκτελεστικός αντιπρόεδρός της. Το 1978, ο T. Ono άφησε όλες τις θέσεις τουToyotaκαι συνταξιοδοτήθηκε. Ωστόσο, την ίδια χρονιά εξελέγη πρόεδρος του διοικητικού συμβουλίου της εταιρείαςToyoda Gosei, μέρος της ομάδας προμηθευτώνToyota. Τ. Όνοπέθανε στις 28 Μαΐου 1990

3. Κύρια συμβολή

Μεταφορικά μιλώντας, μπορεί να υποστηριχθεί ότι ο Τ. Όνο «στάθηκε στους ώμους " Το σύστημα μαζικής παραγωγής που δημιούργησε ο H. Ford στις αρχές του 1900 απαιτούσε μια αποφασιστική απόρριψη των μεθόδων εργασίας που επικρατούσαν εκείνη την εποχή, με βάση τις υψηλές ατομικές δεξιότητες των εργαζομένων. εξάλειψε την ανάγκη για ειδικευμένο εργατικό δυναμικό διαιρώντας τη διαδικασία εργασίας σε απλές λειτουργίες, οι οποίες επέτρεψαν τη συμμετοχή πολλών ανειδίκευτων εργατών στην παραγωγή, καθένας από τους οποίους ήταν υπεύθυνος για την εκτέλεση ενός μικρού, τυποποιημένου μέρους της συνολικής τεχνολογικής διαδικασίας. Η έμφαση στη φύση ροής των εργασιών παραγωγής αναπτύχθηκε περαιτέρω στη δημιουργία γραμμών μεταφοράς συναρμολόγησης.
Στα χρόνια μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο, το σύστημα Ford ήταν το πρότυπο για τη διασφάλιση της ανταγωνιστικότητας των κατασκευασμένων αυτοκινήτων, αλλά ήταν απαραίτητο να γίνουν ορισμένες αλλαγές λαμβάνοντας υπόψη τα χαρακτηριστικά της εταιρείαςToyota. Η εστίαση στη μακροπρόθεσμη παραγωγή του ίδιου μοντέλου, χαρακτηριστικό του συστήματος του G. Ford, ήταν απαράδεκτη για την Ιαπωνία, όπου η αγορά αυτοκινήτων ήταν εξαιρετικά μικρή και, επιπλέον, οι περιορισμένοι τοπικοί πόροι καθιστούσαν αδύνατη για τις ιαπωνικές εταιρείες να δημιουργήσουν μεγάλα αποθέματα . Σύστημα παραγωγής της εταιρείαςToyota (TPS) προέκυψε ως αποτέλεσμα των προσπαθειών προσαρμογής του συστήματος μαζικής παραγωγής του G. Ford στην οικονομική πραγματικότητα της μεταπολεμικής Ιαπωνίας.
Η κύρια δυσκολία που συνάντησαΤ. Όνο, ήταν η ανάγκη να ξεπεραστούν οι οικονομίες κλίμακας μέσω μεγαλύτερης ευελιξίας ή «οικονομιών κλίμακας». Αυτός ο στόχος έπρεπε να επιτευχθεί χωρίς τη δημιουργία μεγάλων αποθεμάτων, τα οποία απαιτούνταν για την αδιάλειπτη λειτουργία των γραμμών συναρμολόγησης της Ford ενόψει πιθανών καθυστερήσεων στην παράδοση, βλαβών εξοπλισμού ή παραλαβής ελαττωματικών εξαρτημάτων. Η αξία της συνεισφοράς του Τ έγκειται στον τρόπο που κατάφερε να αντιμετωπίσει αυτό το πρόβλημα.
Λόγω της απότομης μείωσης του χρόνου μετάβασης των μηχανών και των γραμμών συναρμολόγησηςToyotaήταν σε θέση να παράγει συνεχώς μικρές παρτίδες αυτοκινήτων διαφόρων μοντέλων. Αυτή η «συνεχής παραγωγή διαφορετικών μοντέλων» κατέστησε δυνατή τη μείωση των απαιτούμενων αποθεμάτων, την επέκταση της δυνατότητας προσαρμογής των προϊόντων και τη μείωση του χρόνου παράδοσης. Για να εξασφαλιστεί η συνέχεια της παραγωγής χωρίς τη δημιουργία μεγάλων αποθεμάτων, αναπτύχθηκαν ειδικά προγράμματα για την υποστήριξη της συστημικής επίλυσης προβλημάτων παραγωγής («Γενική Προληπτική Συντήρηση Εξοπλισμού», «Διαχείριση Ολικής Ποιότητας», «Συνεχείς Βελτιώσεις», «Αυτονόμηση», «Ακριβώς- Έγκαιρες παραδόσεις εξαρτημάτων»).
Η καινοτόμος λύση στο πρόβλημα που πρότεινε ο T. Ono κατέστησε δυνατή τη βελτίωση του συστήματος μαζικής παραγωγής του G. Ford και την αύξηση της αποτελεσματικότητας και της ευελιξίας του, γεγονός που είχε θετικό αντίκτυπο στην παραγωγή συνεχώς επαναλαμβανόμενων μικρών παρτίδων διαφόρων τροποποιήσεων προϊόντων. Επειδή ηTPSΜειώνει τα αποθέματα και δεν απαιτεί μεγάλες επενδύσεις κεφαλαίου· μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθεί από μικρές επιχειρήσεις που επιδιώκουν να επωφεληθούν από τα οφέλη της συνεχούς παραγωγής. Αυτό φαίνεται ιδιαίτερα σημαντικό, καθώς το 75% των μεταποιητικών επιχειρήσεων δεν μπορεί να ταξινομηθεί ως μαζικής παραγωγής.
Φιλοσοφία του T. Onoσχετικά με την ανάπτυξηTPSάλλαξε τις προσεγγίσεις των σχεδιαστών συστημάτων παραγωγής για την επίλυση των άμεσων προβλημάτων τους. Η ακούραστη επιδίωξή του για τη βελτίωση της διαδικασίας, ο αγώνας για την παραγωγή «αγαθών χωρίς ελαττώματα», ενώ εξαλείφει πλήρως την περιττή σπατάλη κάθε είδους πόρων, είναι ένα εντυπωσιακό παράδειγμα βελτίωσης των υφιστάμενων μεθόδων παραγωγής. Ωστόσο, στην πορεία προς οποιαδήποτε βελτίωση, αναπόφευκτα προκύπτουν προβλήματα.Φιλοσοφία του T. Onoσας επιτρέπει να αντιμετωπίσετε τις περισσότερες από αυτές εντοπίζοντας και εξαλείφοντας τις αιτίες που τις προκάλεσαν:
Κάτω από τις εξωτερικές αιτίες του προβλήματος, είναι κρυμμένοπραγματικούς λόγους . Σε κάθε περίπτωση πρέπει να φτάσουμε στη βασική αιτία ρωτώντας τον εαυτό μας ξανά και ξανά,Γιατίπροέκυψε. Διαφορετικά, δεν θα μπορέσουμε να λάβουμε αντίμετρα και, στην πραγματικότητα, το πρόβλημα θα παραμείνει άλυτο (1988b: 126).

Από την πλευρά του Τ. Όνο, επαναλαμβανόμενη επανάληψη της ερώτησηςΓιατίμπορεί να οδηγήσει στην κατανόηση τουΠωςμπορείτε να αντιμετωπίσετε το πρόβλημα που έχει προκύψει. Η εστίασή του στην εξεύρεση θεμελιωδών λύσεων έρχεται σε έντονη αντίθεση με την κυρίαρχη ιδέα της ανάγκης να ξεπεραστούν τα βραχυπρόθεσμα συμπτώματα της ασθένειας («να εξασφαλιστεί η συνέχιση της εργασίας»). Ως αποτέλεσμα, οδήγησε σε μία από τις πιο διάσημες συστάσεις του - να δώσει στους εργαζόμενους το δικαίωμα να σταματήσουν να εργάζονται εάν προέκυπτε ένα σοβαρό πρόβλημα μέχρι να εντοπιστεί και να εξαλειφθεί πλήρως. Ο T. Ono αναγνώρισε ότι η «συνέχιση των πραγμάτων» με τη χρήση τυχαίων πόρων αφαιρεί πολλά από τα κίνητρα για τους διαχειριστές να αναζητήσουν τις πραγματικές ρίζες του προβλήματος. Η αναστολή της παραγωγής είναι ένας πολύ αποτελεσματικός τρόπος για να επιστήσει την προσοχή των διευθυντών στο πρόβλημα και να αναπτύξει ένα αίσθημα ευθύνης σε αυτούς να βρουν τρόπους να το λύσουν μακροπρόθεσμα.

4. Αξιολόγηση

Ενεργή υλοποίησηTPSστη βιομηχανία, βοήθησε στη δημιουργία νέων προτύπων για την ποιότητα των προϊόντων και το κόστος παραγωγής, ωφέλησε τους καταναλωτές και βελτίωσε το βιοτικό επίπεδο. Το νέο σύστημα κατέστησε δυνατή τη σημαντική μείωση των αποθεμάτων που απαιτούνται για την εκτέλεση της παραγωγικής διαδικασίας, γεγονός που με τη σειρά του μείωσε τον αντίκτυπο των διακυμάνσεων των αποθεμάτων στο εύρος του επιχειρηματικού κύκλου και, ως εκ τούτου, ενίσχυσε την οικονομική σταθερότητα.Καινοτόμος σκέψη T. Ono επηρέασε μια ολόκληρη γενιά θεωρητικών και επαγγελματιών παραγωγής, παρέχοντάς τους τόσο αποτελεσματικές μεθόδους οργάνωσης τεχνολογικών διαδικασιών όσο και αξιόπιστη ιδεολογική βάση για τη συνεχή εφαρμογή βελτιώσεων.
Για την υλοποίηση των εργαζομένωνTPSπαρέχει λογική οργάνωση του χώρου εργασίας τους, σχετική ελευθερία από τις αρνητικές επιπτώσεις των προβλημάτων παραγωγής και τη δυνατότητα συμμετοχής στη συνεχή διαδικασία βελτίωσης των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Ωστόσο, η χρήση αυτού του συστήματος έχει και τα αρνητικά της. Συγκεκριμένα, υπάρχουν πολλά στοιχεία για την εμφάνιση ψυχολογικού στρες μεταξύ των εργαζομένων που είναι υπεύθυνοι για την έγκαιρη ολοκλήρωση των εργασιών παραγωγής, ειδικά στην αυτοκινητοβιομηχανία. Από την άλλη πλευρά, η θέσπιση αυστηρών χρονοδιαγραμμάτων κατά την ανάπτυξη και την εκτέλεση εργασιών σε μια ακριβή προγραμματισμένη ημερομηνία δεν ανταποκρίνεται στις θεμελιώδεις ιδέες του T. Ono. Για παράδειγμα, ήταν πάντα αντίθετος στην πρακτική της αύξησης της ταχύτητας της γραμμής συναρμολόγησης: Ποτέ δεν σκόπευαν οι εργαζόμενοι να εργάζονται με μεγαλύτερη και μεγαλύτερη ένταση, να αισθάνονται εξαρτημένοι από τον ρυθμό των μηχανών και αποξενωμένοι από τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων τους... ωστόσο, η εφαρμογή αυτών των ιδεών δεν γινόταν πάντα όπως ήθελε ο συγγραφέας τους» (1988β. : 100).
Ωστόσο, υπάρχουν ενδείξεις έντασης μεταξύ της διαφωτισμένης άποψης του T. Ono για θέματα ανθρώπινου δυναμικού και του πάθους του για την ελαχιστοποίηση των απορριμμάτων παραγωγής. Ο W. Horsley και ο R. Buckley ισχυρίζονται ότι η εταιρείαToyota«Οι εργάτες ζούσαν με τον φόβο του Taichi Ono. ...παρουσιάστηκε στους υφισταμένους του ως ένας άνθρωπος που ήρθε στον κόσμο με μια ειδική αποστολή» (Horsleyκαι Μπάκλεϋ1990: 156). Προφανώς, η αίσθηση της αποστολής του τον οδήγησε να χρησιμοποιήσει τεχνικές που προκαλούν άγχος, όπως η αφαίρεση μερικών εργαζομένων από μια αργή γραμμή συναρμολόγησης για να τονώσει την αναζήτηση και την εφαρμογή βελτιώσεων της διαδικασίας. Είναι προφανές ότι οι μέθοδοι ολοκλήρωσης εργασιακών καθηκόντων σε ακριβή προθεσμία συμβάλλουν δυνητικά στην εμφάνιση αγχωτικών καταστάσεων. Ωστόσο, οι διευθυντές που εισάγουν τέτοιες μεθόδους πρέπει, σύμφωνα με τη φιλοσοφία που διακηρύσσει ο T. Ono, να προέρχονται από την ασφάλεια και την ευημερία των εργαζομένων.

5. Συμπέρασμα

Προφανώς ο Taichi Ono θα πάρει μια θέση στην ιστορία της οργάνωσης παραγωγής στο ίδιο επίπεδο με τέτοιους γίγαντες όπωςΚαι . Παρόμοια με τη «μαζική παραγωγή» του H. Ford και την «επιστημονική μέθοδο διαχείρισης» του F. Taylor, που προτάθηκε από τον T. OnoΣύστημα προϊόντων Toyotaαντιπροσώπευε σημαντική πρόοδο σε σχέση με τις κυρίαρχες παραγωγικές πρακτικές της εποχής. Σύμφωνα με τον Thomas Kuhn, το σύστημα T αντιπροσωπεύει μια «αλλαγή παραδείγματος» - ένα νέο πρότυπο για την οργάνωση της παραγωγής, καθιστώντας δυνατή μια απότομη αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας και της ποιότητας των προϊόντων (Kuhn, 1970).
Ωστόσο, όπως τα συστήματαΚαι , TPSμπορεί να έχει αρνητικό αντίκτυπο στους εργαζόμενους. Οι διευθυντές επιχειρήσεων, τα συνδικάτα και οι εργαζόμενοι πρέπει να φροντίσουν από κοινού για να διασφαλίσουν ότι η εισαγωγή μιας καινοτόμου προσέγγισης στο πρόβλημα της εξασφάλισης προϊόντων υψηλής ποιότητας και χαμηλού κόστους παραγωγής δεν βλάπτει την ευημερία και την ευημερία των εργαζομένων.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στο http://www.allbest.ru/

φάομοσπονδιακόςκατάστασηπροϋπολογισμόςεκπαιδευτικός

Uίδρυμαπιο ψηλάεπαγγελματίαςεκπαίδευση

Αγία Πετρούποληκατάστασηπολυτεχνείοπανεπιστήμιο

ΣχολήΟικονομικάΚαιΔιαχείριση

Τμήμα:"ΟικονομίαΚαιδιαχείρισηακίνηταΚαιτεχνολογίες"

ΚΥΚΛΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΩΝΩχέργο

Πειθαρχία: Διοίκηση

Θέμα: Taiichi Ono. Σύστημα Παραγωγής Toyota. Αρχές διαχείρισης

Αγία Πετρούπολη - 2013

Εισαγωγή
Εταιρεία Toyota
Σύστημα Παραγωγής Toyota
Αρχές Toyota Tao
συμπέρασμα
Βιβλιογραφία
Εισαγωγή
Τα θεωρητικά θεμέλια της διοίκησης αναπτύσσονται από τις άμεσες ανάγκες των οργανισμών και των βιομηχανιών. Η θεωρία ακολουθεί την πράξη. Η εμπειρία πολλών κορυφαίων παγκόσμιων εταιρειών, που κάποτε ήταν πρωτοπόροι στην εφαρμογή συστημάτων διαχείρισης, υιοθετείται πλέον από πολλές μικρές, μεσαίες και μεγάλες εταιρείες. Τα συστήματα διαχείρισης έχουν ξεπεράσει από καιρό τους κλάδους στους οποίους προέκυψαν και εφαρμόστηκαν για πρώτη φορά.
Μια τέτοια καινοτόμος εταιρεία είναι η Toyota Motors. Σήμερα, η Toyota Motors είναι μία από τις τρεις κορυφαίες εταιρείες αυτοκινήτων στον κόσμο.
Με τα χρόνια, η Toyota χαρακτηρίστηκε από:

· ο όγκος των κερδών, καθώς και η κεφαλαιοποίηση της εταιρείας, υπερβαίνει τους αντίστοιχους συγκεντρωτικούς δείκτες όλων των πλησιέστερων ανταγωνιστών της (General Motors, Ford, Chrysler).

· ο ρυθμός αύξησης των κερδών είναι κατά μέσο όρο διπλάσιος από την αύξηση των πωλήσεων (υπάρχει συστηματική αύξηση της κερδοφορίας).

· Η αύξηση των πωλήσεων της Toyota υπερβαίνει σημαντικά τη δυναμική των κύριων ανταγωνιστών της.

Σκοπός του μαθήματος ήταν να αναθεωρήσει τις δραστηριότητες της Toyota και να εντοπίσει τις αρχές διαχείρισης της εταιρείας.

Ο στόχος του έργου ήταν να μελετήσει και να αναλύσει το βιβλίο «The Toyota Production System» του Taiichi Ohno.

ΕταιρίαToyota

Η Toyota παράγει πλέον πάνω από το 45% των προϊόντων της στα 46 εργοστάσιά της που βρίσκονται εκτός Ιαπωνίας - σχεδόν σε όλα τα μέρη του κόσμου, συμπεριλαμβανομένης της Αφρικής. Επιπλέον, το μερίδιο της ξένης παραγωγής στην εταιρεία έχει διπλασιαστεί τα τελευταία 10 χρόνια, καταδεικνύοντας ταχεία ανάπτυξη. Σε όλα τα εργοστάσια του εξωτερικού χρησιμοποιείται κυρίως τοπικό προσωπικό, με την εμπλοκή Ιαπώνων μάνατζερ σε βασικές θέσεις διοίκησης στα πρώτα στάδια. Όλα τα εργοστάσια, ανεξαιρέτως, διαθέτουν ένα ανεπτυγμένο σύστημα συνεχούς εκπαίδευσης (TPS) (Toyota Production System, η πρωταρχική πηγή της ιδέας Lean Production που εμφανίστηκε αργότερα στις ΗΠΑ), το οποίο δεν παρακάμπτει ούτε ένας υπάλληλος. Έτσι η Κένυα, η Βενεζουέλα, το Πακιστάν, οι ΗΠΑ επίσης δεν είναι Ιαπωνία, αλλά η Toyota καταφέρνει να διατηρήσει την κουλτούρα της παντού.

Η αυτοκινητοβιομηχανία Toyota αναπτύχθηκε από την οικογενειακή επιχείρηση της οικογένειας Toyoda. Ο Sakichi Toyoda κατασκεύασε τον πρώτο του ξύλινο αργαλειό, τον οποίο ακολούθησε το άνοιγμα του μύλου Toyoda Spinning and Weaving. Το 1911, ο Sakichi Toyoda πήγε να ταξιδέψει στην Ευρώπη και την Αμερική και μετά επέστρεψε στο εργοστάσιο με την ιδέα να οργανώσει την παραγωγή αυτοκινήτων. Σύντομα εφηύρε μια μηχανή που μπορούσε να σβήσει με την παραμικρή δυσλειτουργία. Αυτό ήταν απαραίτητο για την επίτευξη ελάχιστων απωλειών και ελαττωμάτων. Μόλις κάτι πήγε στραβά στη διαδικασία, το μηχάνημα σβήνει αμέσως. Αυτό το γεγονός σηματοδότησε την αρχή της ιδέας της παραγωγής μηδενικών ελαττωμάτων και έθεσε τα θεμέλια για την πρώτη αρχή λειτουργίας της Toyota: την αυτονομία, δηλαδή τον αυτοματισμό με χρήση ευφυΐας.

Το 1929-1930 Ο γιος του Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyota, πούλησε το δίπλωμα ευρεσιτεχνίας για ένα από τα μηχανήματα στην Platt Brothers. Με τα έσοδα, για λογαριασμό του πατέρα του, ο Kiichiro ίδρυσε μια εταιρεία αυτοκινήτων το 1930.

Πολύ σύντομα ξεκίνησε ο Δεύτερος Παγκόσμιος Πόλεμος. Η χώρα ήταν ερειπωμένη. Το εργοστάσιο ουσιαστικά έπαψε να λειτουργεί. Όλα έπρεπε να ξεκινήσουν από την αρχή.

Το 1942, το υφαντήριο έκλεισε και οι εργάτες μεταφέρθηκαν στην παραγωγή αυτοκινήτων. Το 1943, ένας από αυτούς τους εργάτες έγινε ο Taiichi Ohno.

Taiichi Ono το 1932 Αποφοίτησε από τη Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών στο Τεχνικό Λύκειο της Ναγκόγια και άρχισε να εργάζεται στο εργοστάσιο κλωστικής και υφαντικής Toyoda. Βρίσκεστε σε εργοστάσιο της Toyota Motors; Για μεγάλο χρονικό διάστημα ήταν επικεφαλής του μηχανολογικού καταστήματος του εργοστασίου Koromo. Το εργοστάσιο χρειαζόταν μια νέα εμφάνιση και ένα δυνατό χέρι ικανό να οδηγήσει την εταιρεία έξω από την τρέχουσα κατάστασή της. Αυτοί είναι ακριβώς οι στόχοι που τέθηκαν για τον Taiichi Ono.

Τα επόμενα 30 χρόνια, μπόρεσε να αναπτύξει και να εφαρμόσει το Σύστημα Παραγωγής της Toyota, το οποίο εξελίχθηκε σε ένα σύστημα διαχείρισης που πλέον υιοθετείται από πολλές εταιρείες σε όλο τον κόσμο.

Στη δεκαετία του 1940, ο αμερικανικός τρόπος ζωής με όλες τις καινοτομίες του ήταν πολύ δημοφιλής στην Ιαπωνία. Η Taiichi Ohno έδωσε προσοχή στα σούπερ μάρκετ, όπου οι πελάτες αγόραζαν τα αγαθά που χρειάζονταν, στη σωστή ποσότητα, τη στιγμή που χρειάζονταν. Εδώ εφαρμόστηκε η θεμελιώδης αρχή του «ακριβώς εγκαίρως».

Ήδη το 1953, ο Taiichi Ono χρησιμοποίησε ένα τέτοιο σύστημα στην παραγωγή στο μηχανουργείο στο κεντρικό εργοστάσιο της Toyota Motors.

Με συνεπή βήματα, αυτός ο άνθρωπος εφάρμοσε το σύστημα Toyota σε ολόκληρη την εταιρεία ως σύνολο. Επιπλέον, σύμφωνα με τις αρχές του νέου συστήματος, και στις σχέσεις με εξωτερικούς εταίρους.

Σύστημα Παραγωγής Toyota

Το Σύστημα Παραγωγής της Toyota (TPS) ονομάστηκε αργότερα Lean Production, ή «λιπαρή παραγωγή». Ο κύριος στόχος της δημιουργίας ενός τέτοιου συστήματος ήταν η ελαχιστοποίηση της χρήσης εργασίας και η εφαρμογή της ιδέας της παραγωγής χωρίς ελαττώματα.

Σύμφωνα με τον Taiichi Ohno, τα απόβλητα εμφανίζονται όταν ένα προϊόν παράγεται σε μεγάλες ποσότητες, επομένως είναι απαραίτητο να διασφαλιστεί ότι ένα προϊόν παράγεται μόνο μία φορά. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο είναι πολύ πιο αποτελεσματικό η παραγωγή μεγάλης γκάμα προϊόντων σε μικρές παρτίδες. Έτσι άρχισε να λειτουργεί η Toyota.

Το TPS βασίζεται σε δύο αρχές:

1. "ακριβώς στην ώρα"

2. αρχή της αυτονομίας.

Το πρώτο πράγμα που έγινε με το νέο σύστημα ήταν να μειωθεί ο αριθμός των εργαζομένων στην παραγωγή. Αυτά τα μέτρα προκάλεσαν δυσαρέσκεια στο προσωπικό και μάλιστα ανάγκασαν τον διευθυντή του εργοστασίου να παραιτηθεί, αλλά η μείωση του εργατικού δυναμικού είναι ένας από τους πυλώνες του συστήματος της Toyota και ως εκ τούτου ήταν απαραίτητο να εφαρμοστεί. Ένα άτομο ήταν πλέον υπεύθυνο για πολλά μηχανήματα. Οι εργαζόμενοι έχουν γίνει λιγότερο εξειδικευμένοι, αλλά πιο εξειδικευμένοι. Όλα τα μηχανήματα ήταν αυτοματοποιημένα: περιείχαν μηχανισμούς ασφαλείας, συστήματα ακριβείας ακινητοποίησης, συσκευές γρήγορης αλλαγής και αδιάψευστες συσκευές (baka-yoke) για την αποφυγή σφαλμάτων. Έτσι, ο ρόλος του εργάτη ήταν να προσαρμόσει εκ νέου ή να εξαλείψει τα σφάλματα που συνέβησαν στη λειτουργία των μηχανών.

Ένα άλλο στάδιο ήταν η επανεξέταση της αρχής της μεταφοράς πληροφοριών. Έτσι, η διαδικασία παραγωγής θεωρήθηκε προς την αντίθετη κατεύθυνση, βάσει της οποίας επινοήθηκε και εφαρμόστηκε το σύστημα «kanban». Δηλαδή, η αρχή «ακριβώς έγκαιρα» εφαρμόστηκε ως εξής: από το τελικό στάδιο συναρμολόγησης στο προηγούμενο, και ούτω καθεξής μέχρι το ίδιο το τμήμα προμήθειας υλικών. Χάρη σε ένα τέτοιο σύστημα, μόνο τα απαραίτητα υλικά, εξαρτήματα και εξαρτήματα προμηθεύτηκαν την κατάλληλη στιγμή.

Τα μέτρα αυτά επέτρεψαν στην εταιρεία να αποφύγει την ύπαρξη αποθεμάτων και υπερπαραγωγή ως αιτία για την αύξηση αυτών των αποθεμάτων.

Στη συνέχεια αναπτύχθηκε μια άλλη πτυχή - ο οπτικός έλεγχος. Ο οπτικός έλεγχος ή ο έλεγχος με σήματα σάς επιτρέπει να εντοπίζετε ελλείψεις στην παραγωγή κάθε στοιχείου ξεχωριστά, καθώς και να λαμβάνετε μέτρα για τη βελτίωση της ποιότητας άλλων στοιχείων. Η αποτελεσματική εργασία συνδυάζει καλή ομαδική εργασία και ατομικές δεξιότητες. Οι διευθυντές και οι επόπτες σε κάθε εργοστάσιο παραγωγής ήταν υπεύθυνοι για την εφαρμογή της αυτονομίας. Έπρεπε να συντονίσουν και να εκπαιδεύσουν το προσωπικό. Σύμφωνα με τον Ono, η εκπαίδευση πρέπει να διαρκεί 3-4 ημέρες, κάτι που είναι αρκετά για έναν εργαζόμενο που ξέρει τη δουλειά του.

Το ανθρώπινο δυναμικό έχει μεγάλη σημασία στο σύστημα. Όλα βασίζονται στο σεβασμό προς τους ανθρώπους και τη δουλειά τους. Η προσοχή εστιάστηκε στην εκπαίδευση και τη διαμόρφωση πειθαρχημένων, υπεύθυνων, υψηλά επαγγελματιών εργαζομένων, ειδικών και ηγετών.

Αντίστοιχα, καθοριστικοί παράγοντες ήταν η ανάπτυξη της ανθρώπινης δημιουργικότητας, η εξασφάλιση της πιο γόνιμης εργασίας, η σωστή λειτουργία μηχανημάτων και εξοπλισμού και η αποτροπή τυχόν περιττών δαπανών.

Απώλειες προκύπτουν, για παράδειγμα, από την υπερπαραγωγή και την παραγωγή ελαττωματικών προϊόντων. Ένα από τα πιο σημαντικά βήματα για την εξάλειψη των ζημιών ήταν ο εντοπισμός των ζημιών, που αποκάλυψε

Απώλειες λόγω υπερπαραγωγής

Χαμένος χρόνος λόγω αναμονής

Απώλεια λόγω άσκοπης μεταφοράς,

Απώλειες λόγω περιττών βημάτων επεξεργασίας,

Απώλειες λόγω πλεονάζοντος αποθέματος,

Απώλειες λόγω περιττών μετακινήσεων,

Απώλειες λόγω απελευθέρωσης ελαττωματικών προϊόντων.

Εφόσον η αποδοτικότητα στην Toyota σήμαινε μείωση του κόστους, η αύξηση της απόδοσης έχει νόημα μόνο εάν σχετίζεται με μείωση του κόστους. Για να επιτευχθεί αυτό, είναι απαραίτητο να παραχθεί μόνο όσο το δυνατόν περισσότερο προϊόν χρησιμοποιώντας την ελάχιστη ποσότητα εργασίας.

Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να ελέγξετε πρώτα την απόδοση κάθε χειριστή και κάθε γραμμής μηχανής, στη συνέχεια την αποδοτικότητα των διαχειριστών της τοποθεσίας και, τέλος, την αποδοτικότητα ολόκληρης της εγκατάστασης. Η μέγιστη αποτελεσματικότητα θα πρέπει να επιτυγχάνεται όχι μόνο σε κάθε μεμονωμένο τομέα, αλλά και σε ολόκληρη την επιχείρηση στο σύνολό της.

Το Kanban έγινε ένα εργαλείο για την εφαρμογή της ιδέας του συστήματος παραγωγής. Πρόκειται για ένα σύστημα καρτών που περιέχει απαιτήσεις ή οδηγίες για κάθε τμήμα.

Το σύστημα Kanban, δηλαδή ένα σύστημα από κάρτες και δείκτες, επιτρέπει

· να παραδώσει μόνο ό,τι χρειάζεται την κατάλληλη στιγμή,

λύνει το πρόβλημα της υπερπαραγωγής,

· εφιστά την προσοχή στην ανάγκη εξάλειψης των απωλειών.

Το σχήμα δείχνει ένα παράδειγμα μιας τέτοιας κάρτας.

ρύζι. 1. Παράδειγμα Kanban για συνεργασία με εξωτερικούς προμηθευτές

Σύμφωνα με τις ανάγκες της παραγωγής, το kanban έχει τις δικές του λειτουργίες και, κατά συνέπεια, κανόνες χρήσης. Οι παραβιάσεις αυτών των κανόνων οδηγούν στην εμφάνιση ελαττωμάτων και, κατά συνέπεια, σε αυξημένες απώλειες.

Οι λειτουργίες και οι κανόνες για τη χρήση του Kanban παρουσιάζονται στον παρακάτω πίνακα.

Πίνακας 1. Συναρτήσεις Kanban και κανόνες για τη χρήση του

Οι αιτίες των ελαττωμάτων μπορεί να είναι η ανεπαρκής τυποποίηση και εξορθολογισμός, η ασυνέπεια, η ακατάλληλη μέθοδος εργασίας και η κατανομή του χρόνου εργασίας.

Το επόμενο στάδιο του συστήματος παραγωγής είναι η ισοπέδωση της παραγωγής. Στόχος δεν είναι η παραγωγή περισσότερων, αλλά η αποφυγή χρήσης άκρως εξειδικευμένου εξοπλισμού. Ο εξοπλισμός πρέπει να είναι σχεδιασμένος, αλλά κάθε επόμενη μονάδα που παράγεται είναι διαφορετική από την προηγούμενη. Αυτό σημαίνει επίσης 100% χρήση εξοπλισμού. Η ισοπέδωση της παραγωγής επιτρέπει στην εταιρεία να παραμείνει ευέλικτη σε οποιαδήποτε κατάσταση μεταβαλλόμενης ζήτησης της αγοράς.

Ένα σημαντικό στοιχείο του συστήματος παραγωγής της Toyota είναι η πολιτική προσωπικού και η εργασία με το προσωπικό. Οι διευθυντές και οι προϊστάμενοι έχουν την εξουσία να υποστηρίζουν τους υφισταμένους. Η εταιρεία εκτιμά τη δεξιοτεχνία και την τέχνη του τεχνίτη· σε κάθε μεμονωμένο χώρο, ο εργαζόμενος εκτελεί πολλές λειτουργίες και είναι υπεύθυνος για την περιοχή που του έχει ανατεθεί. Με τον τρόπο αυτό εφαρμόζεται η αρχή της τοπικής ευθύνης.

Όλες οι ενέργειες των εργαζομένων μπορούν να χωριστούν σε απώλειες και εργασία (Εικ. 2):

· οι απώλειες είναι άχρηστες επαναλαμβανόμενες ενέργειες που πρέπει να εξαλειφθούν άμεσα (διακοπή λειτουργίας),

· εργασία: δημιουργία και όχι προστιθέμενη αξία

o εργασία που δεν προσθέτει αξία μπορεί να θεωρηθεί απόβλητο.

o εργασία που δημιουργεί προστιθέμενη αξία - είδος επεξεργασίας - αλλάζοντας την εμφάνιση ή το σχήμα μεμονωμένων εξαρτημάτων ή συγκροτημάτων.

Ρύζι. 2 Διαίρεση εργατικών ενεργειών

Το σύστημα Toyota λαμβάνει υπόψη τους ακόλουθους δείκτες στην παραγωγή:

· takt - το χρονικό διάστημα σε λεπτά και δευτερόλεπτα που απαιτείται για την παραγωγή μιας μονάδας προϊόντος. υπολογίζεται ως το ανταποδοτικό του απαιτούμενου όγκου παραγωγής.

· Ταμείο πραγματικού χρόνου - χρόνος που αφιερώνεται καθημερινά στην παραγωγή.

Συνεπώς, η αξία ενός μηχανήματος δεν καθορίζεται από τη διάρκεια ζωής ή την ηλικία του, αλλά από την ικανότητα που εξακολουθεί να διατηρεί.

Μεταξύ άλλων αρχών του συστήματος παραγωγής, πτυχές όπως π.χ

τα πρότυπα δεν πρέπει να επιβάλλονται εκ των άνω,

· εάν τα πρότυπα δεν προσαρμοστούν αποτελεσματικά, αυτό θα οδηγήσει σε απώλειες και ελαττώματα,

τα προληπτικά μέτρα και η συντήρηση αποτελούν αναπόσπαστο μέρος του TPS,

· για κάθε πρόβλημα είναι απαραίτητο να επιλέξετε ένα συγκεκριμένο αντίμετρο,

· οι πληροφορίες επιλέγονται και επεξεργάζονται όχι από το ίδιο το σύστημα, αλλά από άτομα με δημιουργική προσέγγιση στο θέμα,

· Οι εργαζόμενοι κάνουν συνεχώς πολλές προτάσεις για εξορθολογισμό.

Στο πλαίσιο της διαμόρφωσης ενός συστήματος παραγωγής, η χρήση και η διαμόρφωση ενός συνόλου τυπικών λειτουργιών δεν είναι η πιο εύκολη υπόθεση, αλλά αυτή η πτυχή απαιτεί ιδιαίτερη προσοχή, καθώς αυτή η πτυχή είναι που μπορεί, ως αναπόσπαστο μέρος, να κάνει το σύστημα λειτουργούν αποτελεσματικά.

Αρχές Toyota Tao

Με βάση τις αρχές λειτουργίας του συστήματος παραγωγής, διαμορφώθηκε ένα σύστημα διαχείρισης. Τα κύρια αξιώματα των οποίων παρουσιάζονται παρακάτω.

Όλες οι αρχές του συστήματος Toyota μπορούν να χωριστούν σε τέσσερις ομάδες:

Μακροπρόθεσμη φιλοσοφία

Η σωστή διαδικασία παράγει τα σωστά αποτελέσματα (χρησιμοποιώντας TPS - άπαχα εργαλεία κατασκευής),

Προσθέστε αξία στον οργανισμό αναπτύσσοντας τους υπαλλήλους και τους συνεργάτες σας,

Η συνεχής επίλυση θεμελιωδών προβλημάτων διεγείρει τη δια βίου μάθηση.

Ας δούμε λοιπόν και τις τέσσερις ομάδες διαδοχικά.

1. Μακροπρόθεσμη φιλοσοφία

Αρχή 1: Λάβετε αποφάσεις διαχείρισης με μακροπρόθεσμη προοπτική, ακόμη και αν αυτό είναι επιζήμιο για τους βραχυπρόθεσμους οικονομικούς στόχους.

*Χρησιμοποιήστε συστηματικές και στρατηγικές προσεγγίσεις κατά τον καθορισμό στόχων και όλες οι επιχειρησιακές αποφάσεις θα πρέπει να υπόκεινται σε αυτήν την προσέγγιση. Συνειδητοποιήστε τη θέση σας στην ιστορία της εταιρείας και προσπαθήστε να την ανεβείτε σε υψηλότερο επίπεδο. Εργαστείτε στον οργανισμό, βελτιώστε τον και ξαναχτίστε τον, προχωρώντας προς τον κύριο στόχο, που είναι πιο σημαντικός από το κέρδος. Η εννοιολογική κατανόηση του σκοπού σας είναι το θεμέλιο όλων των άλλων αρχών.

*Κύριο καθήκον σας είναι να δημιουργείτε αξία για τον καταναλωτή, την κοινωνία και την οικονομία. Κατά την αξιολόγηση οποιουδήποτε τύπου δραστηριότητας σε μια εταιρεία, σκεφτείτε εάν λύνει αυτό το πρόβλημα.

*Να είσαι υπεύθυνος. Προσπαθήστε να ελέγξετε τη μοίρα σας. Πιστέψτε στις δυνάμεις και τις ικανότητές σας. Να είστε υπόλογοι για ό,τι κάνετε, να διατηρήσετε και να βελτιώσετε τις δεξιότητες που σας επιτρέπουν να παράγετε προστιθέμενη αξία.

2. Η σωστή διαδικασία παράγει τα σωστά αποτελέσματα.

Αρχή 2: Μια διαδικασία συνεχούς ροής βοηθά στον εντοπισμό προβλημάτων.

*Ανασχεδιάστε τη διαδικασία για να δημιουργήσετε μια συνεχή ροή που προσθέτει αποτελεσματικά αξία. Ελαχιστοποιήστε τον χρόνο που η ημιτελής εργασία παραμένει σε αδράνεια.

*Δημιουργήστε τη ροή προϊόντων ή πληροφοριών και δημιουργήστε συνδέσεις μεταξύ διαδικασιών και ανθρώπων, ώστε οποιοδήποτε πρόβλημα να εντοπίζεται άμεσα.

*Αυτή η ροή πρέπει να γίνει μέρος της οργανωτικής κουλτούρας, κατανοητή σε όλους. Αυτό είναι το κλειδί για τη συνεχή βελτίωση και ανάπτυξη των ανθρώπων.

Αρχή 3: Χρησιμοποιήστε ένα σύστημα έλξης για να αποφύγετε την υπερπαραγωγή.

*Βεβαιωθείτε ότι ο εσωτερικός καταναλωτής που αποδέχεται την εργασία σας παίρνει αυτό που χρειάζεται την κατάλληλη στιγμή και στη σωστή ποσότητα. Η βασική αρχή: σε ένα σύστημα ακριβώς στην ώρα του, το απόθεμα των προϊόντων θα πρέπει να αναπληρώνεται μόνο καθώς καταναλώνονται.

*Ελαχιστοποίηση εργασιών σε εξέλιξη και αποθήκευσης αποθεμάτων. Διατηρήστε έναν μικρό αριθμό ειδών σε απόθεμα και αναπληρώστε αυτά τα αποθέματα καθώς τα παραλαμβάνουν οι πελάτες.

*Να είστε ευαίσθητοι στις καθημερινές διακυμάνσεις της ζήτησης των καταναλωτών, οι οποίες παρέχουν περισσότερες πληροφορίες από τα συστήματα υπολογιστών και τα γραφήματα. Αυτό θα βοηθήσει στην αποφυγή ζημιών λόγω της συσσώρευσης πλεονάζοντος αποθέματος.

Αρχή 4. Κατανείμετε το φόρτο εργασίας ομοιόμορφα (heijunka): δουλέψτε σαν χελώνα, όχι σαν λαγός.

*Η εξάλειψη των απορριμμάτων είναι μόνο μία από τις τρεις προϋποθέσεις επιτυχίας στην λιτή παραγωγή. Η εξάλειψη της υπερφόρτωσης ανθρώπων και εξοπλισμού και η εξομάλυνση των ανομοιόμορφων προγραμμάτων παραγωγής είναι εξίσου σημαντικές. Αυτό συχνά δεν γίνεται κατανοητό σε εταιρείες που προσπαθούν να εφαρμόσουν λιτές αρχές.

*Εργαστείτε για την ομοιόμορφη κατανομή του φορτίου σε όλες τις διαδικασίες που σχετίζονται με την παραγωγή και την εξυπηρέτηση. Αυτή είναι μια εναλλακτική λύση για τις εναλλασσόμενες εργασίες βιαστικής εργασίας και το χρόνο διακοπής λειτουργίας, χαρακτηριστικό της μαζικής παραγωγής.

Αρχή 5: Να γίνει η διακοπή της παραγωγής για την επίλυση προβλημάτων μέρος της κουλτούρας παραγωγής όταν η ποιότητα το απαιτεί.

*Η ποιότητα για τον καταναλωτή καθορίζει την πρόταση αξίας σας.

*Χρησιμοποιήστε όλες τις διαθέσιμες σύγχρονες μεθόδους διασφάλισης ποιότητας.

*Δημιουργήστε εξοπλισμό που μπορεί να αναγνωρίσει ανεξάρτητα προβλήματα και να σταματήσει όταν εντοπιστούν. Αναπτύξτε ένα οπτικό σύστημα για να ειδοποιήσετε τον αρχηγό της ομάδας και τα μέλη της ομάδας ότι μια μηχανή ή μια διαδικασία απαιτεί την προσοχή τους. Το Jidoka (μηχανές με στοιχεία ανθρώπινης νοημοσύνης) είναι το θεμέλιο για την «ενσωμάτωση» της ποιότητας.

*Βεβαιωθείτε ότι ο οργανισμός διαθέτει ένα σύστημα υποστήριξης για την άμεση επίλυση προβλημάτων και τη λήψη διορθωτικών μέτρων.

*Η αρχή της διακοπής ή της επιβράδυνσης της διαδικασίας θα πρέπει να διασφαλίζει ότι η απαιτούμενη ποιότητα αποκτάται «την πρώτη φορά» και να γίνει αναπόσπαστο μέρος της κουλτούρας παραγωγής της εταιρείας. Αυτό θα βελτιώσει την παραγωγικότητα της διαδικασίας μακροπρόθεσμα.

Αρχή 6. Τα τυπικά καθήκοντα αποτελούν τη βάση για συνεχή βελτίωση και ανάθεση εξουσιών στους υπαλλήλους.

*Χρησιμοποιήστε σταθερές, επαναλαμβανόμενες μεθόδους εργασίας για να κάνετε τα αποτελέσματα πιο προβλέψιμα, να βελτιώσετε την ομαδική εργασία και να παράγετε πιο συνεπή αποτελέσματα. Αυτή είναι η βάση της ροής και της έλξης.

*Καταλάβετε τη συσσωρευμένη γνώση σχετικά με τη διαδικασία, τυποποιώντας τις καλύτερες μεθόδους αυτή τη στιγμή. Μην αποθαρρύνετε τη δημιουργική έκφραση που στοχεύει στην αύξηση του επιπέδου. εδραιώστε όσα έχετε επιτύχει με ένα νέο πρότυπο. Στη συνέχεια, η εμπειρία που έχει συσσωρευτεί από έναν υπάλληλο μπορεί να μεταφερθεί σε αυτόν που τον αντικαθιστά.

Αρχή 7. Χρησιμοποιήστε οπτική επιθεώρηση, ώστε κανένα πρόβλημα να μην περάσει απαρατήρητο.

*Χρησιμοποιήστε απλά οπτικά βοηθήματα για να βοηθήσετε τους υπαλλήλους να εντοπίσουν γρήγορα πού πληρούν το πρότυπο και πού έχουν παρεκκλίνει από αυτό.

*Δεν πρέπει να χρησιμοποιείτε οθόνη υπολογιστή εάν αποσπά την προσοχή του εργαζόμενου από τον χώρο εργασίας.

*Δημιουργήστε απλά συστήματα οπτικού ελέγχου στους χώρους εργασίας που προάγουν τη ροή και την έλξη.

*Εάν είναι δυνατόν, μειώστε τη διάρκεια των αναφορών σε ένα φύλλο, ακόμη και όταν πρόκειται για σημαντικές οικονομικές αποφάσεις.

Αρχή 8: Χρησιμοποιήστε μόνο αξιόπιστη, αποδεδειγμένη τεχνολογία.

*Η τεχνολογία έχει σχεδιαστεί για να βοηθά τους ανθρώπους και όχι να τους αντικαθιστά. Συχνά αξίζει να κάνετε τη διαδικασία χειροκίνητα πρώτα πριν εισαγάγετε πρόσθετο υλικό.

*Οι νέες τεχνολογίες είναι συχνά αναξιόπιστες και δύσκολο να τυποποιηθούν, με αποτέλεσμα να διακυβεύεται η ροή. Αντί να χρησιμοποιείτε μη δοκιμασμένη τεχνολογία, είναι προτιμότερο να χρησιμοποιήσετε μια γνωστή, αποδεδειγμένη διαδικασία.

*Πριν από την εισαγωγή νέας τεχνολογίας και εξοπλισμού, θα πρέπει να πραγματοποιούνται δοκιμές σε πραγματικές συνθήκες.

*Απορρίψτε ή αλλάξτε την τεχνολογία που έρχεται σε αντίθεση με την κουλτούρα σας και μπορεί να διαταράξει τη σταθερότητα, την αξιοπιστία ή την προβλεψιμότητα.

*Παρόλα αυτά, ενθαρρύνετε τους ανθρώπους σας να παρακολουθούν τις νέες τεχνολογίες όταν πρόκειται να βρουν νέους τρόπους. Εφαρμόστε γρήγορα δοκιμασμένες τεχνολογίες που έχουν δοκιμαστεί για τη βελτίωση της ροής.

3. Προσθέστε αξία στον οργανισμό αναπτύσσοντας τους υπαλλήλους και τους συνεργάτες σας

Αρχή 9. Αναπτύξτε ηγέτες που γνωρίζουν καλά την επιχείρησή τους, ομολογούν τη φιλοσοφία της εταιρείας και μπορούν να τη διδάξουν σε άλλους.

*Είναι καλύτερο να αναπτύξετε τους δικούς σας ηγέτες παρά να τους αγοράζετε εκτός της εταιρείας.

*Ένας ηγέτης δεν πρέπει μόνο να ολοκληρώνει τα καθήκοντα που του έχουν ανατεθεί και να έχει τις δεξιότητες να επικοινωνεί με τους ανθρώπους. Πρέπει να ομολογήσει τη φιλοσοφία της εταιρείας και να δώσει ένα προσωπικό παράδειγμα για το πώς να κάνεις επιχειρήσεις.

*Ένας καλός ηγέτης πρέπει να γνωρίζει την καθημερινή δουλειά σαν το χέρι του, μόνο έτσι μπορεί να γίνει αληθινός δάσκαλος της φιλοσοφίας της εταιρείας.

Αρχή 10: Αναπτύξτε εξαιρετικούς ανθρώπους και δημιουργήστε ομάδες που να αγκαλιάζουν τη φιλοσοφία της εταιρείας.

*Δημιουργήστε μια ισχυρή, βιώσιμη εργασιακή κουλτούρα με διαρκείς αξίες και πεποιθήσεις που μοιράζονται και αποδέχονται όλοι.

*Εκπαιδεύστε εξαιρετικούς ανθρώπους και ομάδες ώστε να λειτουργούν σε μια εταιρική φιλοσοφία που παράγει εξαιρετικά αποτελέσματα. Εργαστείτε ακούραστα για να ενισχύσετε την κουλτούρα παραγωγής σας.

*Σχηματίστε διαλειτουργικές ομάδες για τη βελτίωση της ποιότητας, της παραγωγικότητας και της ροής επιλύοντας πολύπλοκα τεχνικά προβλήματα. Οπλίστε τους ανθρώπους με τα εργαλεία για τη βελτίωση της εταιρείας.

*Εκπαιδεύστε ακατάπαυστα τους ανθρώπους να εργαστούν ως ομάδα για έναν κοινό στόχο. Όλοι πρέπει να μάθουν να εργάζονται ομαδικά.

Αρχή 11: Σεβαστείτε τους συνεργάτες και τους προμηθευτές σας, αμφισβητήστε τους και βοηθήστε τους να βελτιωθούν.

*Να σέβεστε τους συνεργάτες και τους προμηθευτές σας, να τους αντιμετωπίζετε ως ισότιμους συμμετέχοντες σε έναν κοινό σκοπό.

*Δημιουργήστε συνθήκες για συνεργάτες που τονώνουν την ανάπτυξη και την ανάπτυξή τους. Τότε θα καταλάβουν ότι τους εκτιμούν. Θέστε τους απαιτητικούς στόχους και βοηθήστε τους να τις λύσουν.

4. Η συνεχής επίλυση θεμελιωδών προβλημάτων ενθαρρύνει τη δια βίου μάθηση.

Αρχή 12. Για να κατανοήσετε την κατάσταση, πρέπει να δείτε τα πάντα με τα μάτια σας (genchi genbutsu).

*Όταν λύνετε προβλήματα και βελτιώνετε τις διαδικασίες, πρέπει να βλέπετε τι συμβαίνει με τα μάτια σας και να επαληθεύετε προσωπικά τα δεδομένα και όχι να θεωρητικοποιείτε ακούγοντας άλλα άτομα ή κοιτάζοντας μια οθόνη υπολογιστή.

*Οι σκέψεις και το σκεπτικό σας πρέπει να βασίζονται σε δεδομένα που έχετε επαληθεύσει μόνοι σας.

*Ακόμη και εκπρόσωποι της ανώτατης διοίκησης της εταιρείας και οι επικεφαλής τμημάτων πρέπει να δουν το πρόβλημα με τα μάτια τους, μόνο τότε η κατανόηση της κατάστασης θα είναι γνήσια και όχι επιφανειακή.

Αρχή 13. Λάβετε μια απόφαση αργά, με βάση τη συναίνεση, αφού σταθμίσετε όλες τις πιθανές επιλογές. κατά την εφαρμογή του, μη διστάσετε (nemawashi).

*Μην πάρετε μια οριστική απόφαση για μια πορεία δράσης μέχρι να σταθμίσετε όλες τις εναλλακτικές λύσεις. Όταν αποφασίσετε πού θα πάτε, ακολουθήστε το μονοπάτι που έχετε επιλέξει χωρίς καθυστέρηση, αλλά να είστε προσεκτικοί.

*Το Nemawashi είναι μια διαδικασία συλλογικής συζήτησης προβλημάτων και πιθανών λύσεων στην οποία συμμετέχουν όλοι. Καθήκον του είναι να συγκεντρώσει όλες τις ιδέες και να αναπτύξει μια κοινή γνώμη για το πού να προχωρήσει στη συνέχεια. Αν και αυτή η διαδικασία απαιτεί πολύ χρόνο, βοηθά στη διεξαγωγή μεγαλύτερης αναζήτησης λύσεων και στην προετοιμασία των συνθηκών για την άμεση εφαρμογή της απόφασης που ελήφθη.

Αρχή 14: Γίνετε μια δομή μάθησης μέσω του αδυσώπητου αυτοστοχασμού (hansei) και της συνεχούς βελτίωσης (kaizen).

*Μόλις σταθεροποιηθεί η διαδικασία, χρησιμοποιήστε εργαλεία συνεχούς βελτίωσης για να εντοπίσετε τις βαθύτερες αιτίες των ανεπαρκειών και να αναλάβετε αποτελεσματικά μέτρα.

*Δημιουργήστε μια διαδικασία που δεν απαιτεί σχεδόν κανένα απόθεμα. Αυτό θα βοηθήσει στον εντοπισμό της σπατάλης χρόνου και πόρων. Όταν τα απόβλητα είναι προφανή σε όλους, μπορούν να εξαλειφθούν μέσω συνεχούς βελτίωσης (kaizen).

* Προστατέψτε τη βάση γνώσεων σχετικά με την οργάνωση της εταιρείας σας, αποτρέψτε την εναλλαγή προσωπικού, παρακολουθήστε τη σταδιακή προαγωγή των εργαζομένων και τη διατήρηση της συσσωρευμένης εμπειρίας.

*Όταν ολοκληρώνετε τα κύρια στάδια και ολοκληρώνετε όλη την εργασία, αναλύστε (hansei) τις ελλείψεις της και μιλήστε ανοιχτά για αυτές. Αναπτύξτε μέτρα για την πρόληψη της επανάληψης λαθών.

*Αντί να επανεφεύρετε τον τροχό όταν ξεκινάτε μια νέα δουλειά ή όταν έρχεται ένας νέος διευθυντής, μάθετε να τυποποιείτε τις βέλτιστες πρακτικές και μεθόδους.

συμπέρασμα

διοικητικό προσωπικό προσωπικό παραγωγής

Το Σύστημα Παραγωγής Toyota έχει γίνει ευρέως διαδεδομένο σε πολλούς κλάδους, έχει υιοθετηθεί από πολλές εταιρείες και έχει αποδείξει την αποτελεσματικότητά του. Η υλοποίησή του στην Toyota Motors κράτησε σχεδόν 30 χρόνια, κατά τη διάρκεια των οποίων οι τολμηρές ιδέες του δημιουργού της, Taiichi Ohno, εφαρμόστηκαν σταδιακά στην παραγωγή μία προς μία.

Ένα συνεκτικό σύστημα αρχών διαχείρισης, που γεννήθηκε από το σύστημα παραγωγής της Toyota, ανοίγει ευκαιρίες στην εταιρεία να παράγει ποιοτικά προϊόντα με ελάχιστο κόστος και παρέχει θεμελιώδεις συστάσεις για διαχείριση ποιότητας.

Σύμφωνα με τις αρχές του TPS

· Οι στρατηγικές αποφάσεις είναι πρωταρχικής σημασίας, ακόμη και αν πραγματοποιούνται σε βάρος των τακτικών, η υιοθέτησή τους πρέπει να σταθμίζεται και να μελετάται,

· Προκειμένου να αποφευχθούν ελαττώματα στην παραγωγή ή υπερπαραγωγή, είναι απαραίτητο να οργανωθεί η διαδικασία με τη μορφή συνεχούς ροής, να χρησιμοποιηθεί σύστημα έλξης, να χρησιμοποιηθεί αποδεδειγμένη τεχνολογία και επίσης να λυθούν γρήγορα προβλήματα για την αποφυγή απωλειών,

· το αποφασιστικό κριτήριο είναι η ποιότητα και η ποιότητα δεν μπορεί να βιαστεί,

· ένα σύστημα οπτικού ελέγχου και ανάθεσης εξουσίας είναι η βάση για αποτελεσματική εργασία και συνεχή βελτίωση,

· το σύστημα συνεπάγεται την παρουσία στον χώρο εργασίας δημιουργικών, ενεργών, επαγγελματιών εργαζομένων, ηγετών που είναι σε θέση να εργάζονται ομαδικά, να εκπαιδεύουν συναδέλφους και να υποστηρίζουν και να εφαρμόζουν μια εταιρική κουλτούρα,

· Είναι απαραίτητο να σέβεστε τους συνεργάτες και τους προμηθευτές και να συνεργάζεστε στενά μαζί τους.

Βιβλιογραφία

1. Taiichi Ono. Σύστημα Παραγωγής Toyota. - Μόσχα, 2005.

2. The Tao of Toyota: 14 αρχές διαχείρισης της κορυφαίας εταιρείας στον κόσμο / Jeffrey Liker; Ανά. από τα Αγγλικά - Μ.: Alpina Business Books, 2005. - 402 σελ.

Δημοσιεύτηκε στο Allbest.ru

Παρόμοια έγγραφα

Χαρακτηριστικά και διακριτικά χαρακτηριστικά του συστήματος διαχείρισης στην Ιαπωνία, οι παραδοσιακές πολιτιστικές του ρίζες. Χαρακτηριστικά της διαχείρισης του προσωπικού, η εκπαίδευση και κατάρτιση του, τα μέσα και οι μέθοδοι παρακίνησης. Αρχές διαχείρισης ποιότητας και προσωπικού στην Toyota.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 10/04/2009

Ιστορία της Toyota Corporation, Kiishiro Toyoda ως ιδρυτής της Toyota Motor Corporation. Ανάπτυξη έργων για τη δημιουργία των πρώτων αυτοκινήτων. Ένα σύστημα επιβράβευσης των εργαζομένων για την πρόταση νέων ιδεών. Παράγοντες επιτυχίας του συστήματος παραγωγής της Toyota.

παρουσίαση, προστέθηκε 28/05/2014

Ανάλυση της σχέσης και των σύγχρονων τάσεων στη διαχείριση ποιότητας και διαχείριση προσωπικού. Η ουσία της ιαπωνικής σχολής διαχείρισης ποιότητας, οι διαφορές της από την αμερικανική και την ευρωπαϊκή. Αξιολόγηση των μοντέλων διαχείρισης ποιότητας της Toyota, των επιτευγμάτων και των αποτυχιών τους.

διατριβή, προστέθηκε 26/09/2010

Η ιστορία της Lean Production, τα εργαλεία της. Η έννοια και η ουσία της λιτής κατασκευής, οι αρχές, οι στόχοι και οι στόχοι της. Δυνατότητες και αποτελέσματα εφαρμογής της έννοιας Lean στην πράξη. Ανάπτυξη μεθόδων και προσεγγίσεων διαχείρισης παραγωγής.

περίληψη, προστέθηκε 23/05/2014

Εξερευνήστε την έννοια και τις βασικές αρχές της λιτής κατασκευής. Προσδιορισμός της αξίας ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας. γενικές αρχές μείωσης του κόστους. Εξέταση του προγράμματος για την εισαγωγή Lean τεχνολογιών. εργασία με το προσωπικό και συστάσεις κατά τη διάρκεια των μετασχηματισμών.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 06/08/2014

Μοντέλα οργανωτικής συμπεριφοράς που αποκτώνται στη διαδικασία προσαρμογής στο εξωτερικό περιβάλλον και εσωτερικής ολοκλήρωσης. Τύποι εταιρικής κουλτούρας. Μυθολογία των επιχειρήσεων. Παγκόσμια εμπειρία στη δημιουργία εταιρικής κουλτούρας. Διοικητική δομή της Toyota.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 27/02/2011

Φιλοσοφία της ιαπωνικής διοίκησης επιχειρήσεων. Πρακτική επίλυσης κοινωνικών και εργασιακών προβλημάτων στην Ιαπωνία. Ανάλυση συστήματος παραγωγής tps (σύστημα παραγωγής toyota), εργασιακές σχέσεις στην εταιρεία. Το πρόβλημα της προσαρμογής του ιαπωνικού μοντέλου εργασιακών σχέσεων στη Ρωσική Ομοσπονδία.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 16/09/2017

Η έννοια των κύκλων ποιότητας, οι κύριες ιδέες και οι στόχοι των δραστηριοτήτων τους. Χαρακτηριστικά της μεθόδου διαχείρισης ποιότητας της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας, δομή και κατευθυντήριες αρχές. Μια σύντομη περιγραφή των 14 αρχών του TOYOTA DAO για την επιτυχή λειτουργία του οργανισμού.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 25/05/2009

Η ικανότητα εργασίας με ανθρώπους και η αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων ως αιτία για την επιτυχία του ιαπωνικού συστήματος διαχείρισης. Σύστημα διαχείρισης παραγωγής με το παράδειγμα της Toyota. Παραγωγή ακριβώς στην ώρα, περιγραφή του συστήματος kanban.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 14/04/2012

Τα κύρια χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας ως στοιχείο του συστήματος διαχείρισης προσωπικού, τα στάδια συγκρότησής του, η τυπολογία των Handi, Cameron και Quinn. Ανάλυση της εμπειρίας από την κατάρτιση μοντέλων συμπεριφοράς στη μέση ενός οργανισμού χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της επιχείρησης TOYOTA.

Taiichi Ono(Ιαπωνικά O: no Taiichi;, 29 Φεβρουαρίου 1912 - 28 Μαΐου 1990) - Ιάπωνας μηχανικός και επιχειρηματίας, από το 1978 - Πρόεδρος του Διοικητικού Συμβουλίου της Toyota Boshoku.

Βιογραφία

Στις 29 Φεβρουαρίου 1912, ο Taiichi γεννήθηκε στην κινεζική πόλη Dairen. Απόφοιτος του Πολυτεχνικού Ινστιτούτου της Ναγκόγια.

Το 1932, μετά την αποφοίτησή του από το κολέγιο, άρχισε να εργάζεται στην Toyota Boshoku και το 1943 μετακόμισε στο εργοστάσιο της Toyota Motor και άρχισε να βελτιώνει τη διαδικασία παραγωγής αυτοκινήτων. Στην Toyota, ο Taiichi Ohno πρωτοστάτησε σε ένα καινοτόμο σύστημα επίλυσης προβλημάτων που έγινε ο πυρήνας του Συστήματος Παραγωγής της Toyota. Διορίστηκε επικεφαλής του μηχανουργείου το 1946, το οποίο αργότερα έγινε το εργαστήριο όπου εφευρέθηκε το σύστημα kanban και αναπτύχθηκε το σύστημα παραγωγής ροής.

Στις αρχές της δεκαετίας του 1950, όταν πέθανε ο Kiichiro Toyoda, ο Taiichi Ono συνέλαβε και στη συνέχεια δημιούργησε ένα σύστημα διαχείρισης παραγωγής ("kanban"), με τη βοήθεια του οποίου οι Ιάπωνες μπόρεσαν να εξαλείψουν όλα τα είδη απορριμμάτων από την παραγωγική διαδικασία.

Στα μέσα της δεκαετίας του 1950, άρχισε να κατασκευάζει ένα ειδικό σύστημα οργάνωσης παραγωγής που ονομάζεται Toyota Production System ή Toyota Production System (TPS). Οι επιστημονικές εξελίξεις, τόσο στον τομέα της διαχείρισης όσο και στον τεχνικό επανεξοπλισμό, εκτιμώνται πάντα σε αυτήν την επιχείρηση. Η δεκαετία του 1950 είδε τη μεγαλύτερη δραστηριότητα της Toyota σε αυτόν τον τομέα.

Απαχος

Ο Taiichi Ohno θεωρείται ο δημιουργός του Συστήματος Παραγωγής της Toyota, βάσει του οποίου διατυπώθηκε η έννοια της λιτής κατασκευής. Σημαντική συμβολή στην ανάπτυξη των ιδεών του συστήματος παραγωγής της Toyota είχε ο συνάδελφος και βοηθός του Taiichi Ono, Shigeo Shingo, ο οποίος, μεταξύ άλλων, δημιούργησε τη μέθοδο SMED.