A szervezetek fő típusai
| A típusú szervezet (amerikai modell) | Y típusú szervezet (japán modell) | Z szervezettípus (marketingmodell) |
| 1. Munkavállalók felvétele egy viszonylag egy kis idő | 1. A munkavállalók élethosszig tartó foglalkoztatása | 1. Hosszú távú bérbeadás |
| 2. Egyéni döntéshozatal | 2. Kollektív döntéshozatal | |
| 3. Egyéni felelősség | 3. Kollektív felelősség | 3. Egyéni felelősség |
| 4. Gyors fejlesztés és promóció | 4. Lassú fejlesztés és promóció | 4. Lassú fejlesztés és promóció |
| 5. Az explicit, precíz vezérlés mechanizmusai | 5. Közvetett irányítási mechanizmusok | 5.Közvetett informális ellenőrzés pontos, formalizált kritériumokkal |
| 6. Speciális karrier | 6. Nem specializált munkavállalói karrier (diverzifikált megközelítés) | 6. Közepesen specializálódott munkavállalói karrierek |
| 7. Szelektív (differenciált) hozzáállás a munkavállalóhoz, mint olyanhoz | 7. Holisztikus (holisztikus) megközelítés a munkavállalóhoz, mint egyénhez | Holisztikus megközelítés, beleértve a családot |
Az ember irányítása egy szervezetben rendkívül összetett, ugyanakkor rendkívül felelősségteljes és a szervezet sorsa szempontjából fontos feladat. A szervezetben egy személy irányításának problémája azonban nem korlátozódik a munkavállaló és a vezető közötti interakcióra. Bármely szervezetben az ember kollégákkal és munkatársakkal körülvéve dolgozik. Tagja formális és informális csoportoknak. Ugyanakkor a csoport hatalmas befolyást gyakorol az ember viselkedésére, akár segíti a benne rejlő lehetőségek teljesebb feltárását, akár elnyomja képességeit és vágyait, hogy produktívan, teljes odaadással dolgozzon. És egy személy viselkedése és cselekedetei bizonyos mértékben hozzájárulnak a csoport életéhez.
Nincs egyértelmű meghatározás kis csoport, mivel ez egy meglehetősen rugalmas és a körülmények hatásának kitett jelenség. Általában csoportúgy definiálják, mint egy kis számú ember (általában nem több, mint tíz) viszonylag elszigetelt társulása, akik meglehetősen stabil interakcióban állnak, és meglehetősen hosszú időn keresztül közös cselekvéseket hajtanak végre. A csoporttagok interakciója valamilyen közös érdeklődésen alapul, és összefügghet egy közös cél elérésével. Ugyanakkor a csoportnak van egy bizonyos csoportpotenciálja, amely lehetővé teszi számára, hogy kölcsönhatásba lépjen a környezettel és alkalmazkodjon a környezetben bekövetkező változásokhoz. A kifejezés is gyakran megtalálható csapat- Ezt csoport típusa további funkciókkal, mint pl magas szint a cselekvések egymásrautaltsága és koordinációja, valamint a rendkívül fejlett érzék
személyes felelősség a csoportos eredmények eléréséért. A csapatokat a tagok ilyen típusú viselkedése jellemzi:
Összpontosítson az általános eredményekre;
Kölcsönös támogatás;
Felcserélhetőség;
Az állapotkülönbségek minimalizálása;
Kollektív problémamegoldás;
Kedvező klíma.
Ebből arra következtethetünk, hogy minden csapat csoport, de nem minden csoport válik csapattá. A csoport csapattá alakulása a kapcsolatok szorosságának, az interakció szintjének és a résztvevők felelősségének növekedésével a munka folyamatáért és eredményeiért valósul meg.
Csoportok minden szervezetben léteznek. A vezetés akkor hoz létre csoportokat, ha horizontálisan - részlegenként és vertikálisan - vezetési szintek szerint osztja meg a munkát. Egy nagy szervezet több száz vagy akár több ezer kis csoportból állhat. Függetlenül attól, hogy a csoport milyen típusú, milyen szervezetben alakul és működik, valamint hogy konkrétan kik tartoznak a csoporthoz, azonosíthatunk néhány általános tényezőt, amelyek a csoport kialakulását, szerkezetét és működési folyamatát jellemzik. a csoport a környezetében:
A csoporttagok jellemzői;
A csoport szerkezeti jellemzői;
Szituációs jellemzők.
Mindezek a tényezők nemcsak kölcsönhatásban és kölcsönhatásban vannak, hanem erős fordított hatást is tapasztalnak a csoport működéséből, hiszen a csoport életének hatására az ember jellemzőiben változások következnek be, megváltozik a csoport szerkezete, változások figyelhetők meg. környezetében.
NAK NEK a csoporttagok jellemzői magában foglalja a személy személyes jellemzőit, képességeit, iskolai végzettségét és élettapasztalatát.
A csoport szerkezeti jellemzői tartalmazza:
Kommunikáció a csoportban és viselkedési normák (ki kivel és hogyan lép kapcsolatba);
Státusz és szerepek (ki milyen pozíciót tölt be a csoportban és mit csinál);
Személyes tetszések és nemtetszések a csoport tagjai között;
Erő és konformitás (ki befolyásol kit, ki követ kit és ki kész engedelmeskedni kinek).
A csoport szituációs jellemzői kevéssé függ a csoporttagok viselkedésétől és a csoport egészétől. Ezek a jellemzők összefüggenek a csoport méretével, térbeli elrendezésével, a csoport által megoldott problémákkal, a csoportban alkalmazott jutalmazási rendszerrel. Kétféle csoport létezik: formális és informális. Mindkét típusú csoport fontos a szervezet számára, és hatással van. nagy befolyást a szervezet tagjairól.
Formális csoportok a vezetés akaratára jönnek létre, funkciójuk a szervezet egészére vonatkozóan meghatározott feladatok ellátása és meghatározott célok elérése. A formális csoportokat általában a szervezet strukturális egységeiként határozzák meg, amelyeknek formálisan kinevezett vezetőjük, a csoporton belüli szerepek és beosztások formálisan meghatározott struktúrája, valamint hozzárendelt funkciói és feladataik vannak. Formális csoportok alakíthatók egy szabályos funkció ellátására (például könyvelés), vagy egy konkrét célfeladat megoldására (például megbízás egy projekt kidolgozására). A szakirodalomban a következőket különböztetik meg: formális csoportok típusai:
parancsnoki csoport (vagy a vezető alárendelt csoportja)- vezetőből és közvetlen beosztottjaiból áll, akik viszont vezetők is lehetnek ( vezérigazgatóés helyettesei, a századparancsnok és az alárendelt szakaszparancsnokok tipikus parancsnoki csoportok);
brigád (vagy termelési csoport) egy csoport, amelynek élén egy hivatalosan kinevezett vezető (menedzser, művezető) áll. A csoporttagok közötti kapcsolatok a csapatra ruházott feladatok természetétől függenek, és akár jelentéktelenek is lehetnek (például egy produkciós csapatban, amelynek minden tagja egy szigorúan meghatározott részt lát el közös munka világos eljárások és normák szerint) és jelentős (például piackutatást végző marketingcsoportban). Általában a brigádok meglehetősen hosszú ideig léteznek, és összetételük ritkán változik;
dolgozó vagy célcsoport olyan személyekből áll, akik ugyanazon a feladaton dolgoznak együtt. A különbség ezek között a csoportok között a lényegesen nagyobb önállóság a munkájuk tervezésében és végrehajtásában. A munkacsoport típusaiként megkülönböztethetünk: önigazgatású (autonóm) munkacsoportot (nem rendelkezik hivatalosan a szervezet által kijelölt vezetővel, tagjai a feladatok elvégzéséhez szükséges különböző képzettségű szakemberek, a csoport felelős a döntésekért a munkavégzés sorrendjére és módszereire, valamint a tagok közötti megoszlására vonatkozóan és a projektre (a csoport ideiglenes, és egy konkrét probléma megoldására jön létre, pl. terméktervezés, számítógépes rendszerek fejlesztése stb.);
bizottságok, bizottságok- létrejöhet akár folyamatosan, akár kifejezetten egy adott probléma megoldására. A bizottságok vagy bizottságok tagjai általában a különböző szolgálatok főállású alkalmazottai, és szükség szerint találkoznak. Fő feladatuk a szervezet vezetése számára beszámolók, ajánlások készítése (például a költségvetési bizottság, amelynek tagjai a kulcsfontosságú osztályok, szolgálatok képviselői, évente csak néhány alkalommal ülésezik, de döntései nagy hatással lehetnek a szervezet vezetésére). mind azon szolgálatok munkáját, ahol ők maguk dolgoznak, és a szervezet egészére vonatkozóan).
A formális csoport típusának megválasztása a szervezet által kitűzött céloktól függ. Meghatározzák a csoport olyan szerkezeti jellemzőit, mint a résztvevők száma, kiválasztása, szerepei és státusza. Gyakran a szervezetek növekedése, a termékek és szolgáltatások összetételének változása miatt alakulnak ki új csoportok, de gyakran azért, mert ezekhez a hatékonyabb munka reménye társul.
A formális csoportok hatékonyságát befolyásoló tényezők a következők: tagjainak mérete, összetétele, csoportnormái, kohéziója, konfliktusai, státusza és funkcionális szerepei:
sáv mérete, azaz a résztvevők számát a csoport típusától és céljaitól függően határozzuk meg. Az ezzel a témával kapcsolatos kutatások azt mutatják, hogy a kis csoportok (5-8 tagú) gyakran előnyösebbek, mint a nagyok. A csoporttagok számának növekedésével csökken a résztvevők csoportmunkával kapcsolatos elégedettsége, és csökken a folyamat előrehaladásáért és eredményéért való személyes felelősség. Nagyon nagy csoportokban jelentősen megnőnek a koordinációs munka költségei, és megnő a konfliktushelyzetek lehetősége a tagok, alcsoportok közötti kapcsolatokban. Ez általában a csoport termelékenységének és hatékonyságának csökkenését eredményezi;
összetett- ez a személyiségek és nézőpontok, megközelítések hasonlóságának mértéke, amelyet a problémák megoldása során mutatnak. A kutatások azt mutatják, hogy a különböző nézőpontokkal rendelkező, eltérő egyénekből álló csoport hatékonyabban teljesít, mint az a csoport, amelynek tagjai hasonló nézőponttal rendelkeznek;
csoportnormák erős befolyást gyakorolnak az egyén viselkedésére és arra, hogy a csoport milyen irányban fog dolgozni. A pozitív normák azok, amelyek támogatják a szervezet céljait és célkitűzéseit, és ösztönzik az e célok elérését célzó magatartást. A csoportnormák az alábbiak szerint osztályozhatók: büszkeség a szervezetre; a célok elérése; jövedelmezőség; kollektív munka; tervezés; ellenőrzés; szakmai képzés; innovációk; kapcsolat az ügyféllel; őszinteség;
kohézió- ez a csoporttagok egymáshoz és a csoporthoz való vonzódásának mértéke. A magas szintű csoportkohézió javíthatja az egész szervezet hatékonyságát, ha a csoport és a szervezet céljai összhangban vannak. A munkatermelékenység egy összetartó csoportban magasabb, mint a többi csoportban. A menedzsment növelheti a kohézió pozitív hatásait rendszeres találkozókkal, globális célok kitűzésével, lehetővé téve, hogy minden csoporttag lássa hozzájárulását a célok eléréséhez;
konfliktus. Az aktív véleménycsere hasznos, de csoporton belüli vitákhoz, nyílt konfliktusokhoz vezethet, amelyek szinte mindig károsak;
csoporttagok állapota számos tényező határozza meg, például a beosztásban eltöltött idő és a beosztás, a munkahely elhelyezkedése és típusa, iroda, végzettség, ismertség és tapasztalat. A kellően magas státuszú csoport tagjai nagyobb befolyást tudnak gyakorolni a csoport döntéseire, mint egy alacsony státuszú csoport tagjai. Ez nem mindig vezet hatékonyságnövekedéshez, hiszen a legértékesebb ötleteket kínáló alkalmazott nem biztos, hogy magas státuszú;
a csoporttagok szerepei célpontra és támogatóra oszlanak. Célszerepekúgy elosztva, hogy a csoportos feladatokat ki lehessen választani és végre lehessen hajtani az övék; a következő tevékenységeket foglalja magában - új ötletek generálása, információkeresés, csoporttagok véleményének összegyűjtése, javaslatok ellenkezése és értékelése, javaslatok kidolgozása ill a meghozott döntések kilátásainak előrejelzése, alcsoportok tevékenységének integrálása ill csoporttagok, javaslatok és értékelések összegzése. Kisegítő szerepek maga után von olyan magatartás, amely hozzájárul a csoport tevékenységének fenntartásához és fokozásához; tartalmazhat: a csoporttagok és ötleteik bátorítása (reszponzivitás révén), részvétel biztosítása által az egyes csoporttagok kezdeményezésének aktiválása, kritériumok meghatározása, amelyeknek kell a csoport irányítása, a meghozott döntések szorgalma, az érzések kifejezése csoportok. Úgy gondolják, hogy az amerikai menedzserek a célszerepekre összpontosítanak Hogyan kombinálják harmonikusan a japán menedzserek a cél- és a támogató szerepeket.
A formális csoportoktól eltérően informális csoportok nem vezetési parancsok és formális előírások, hanem a résztvevők saját akarata alapján jönnek létre, összhangban kölcsönös szimpátiáikkal, közös érdekeikkel, szokásaikkal stb.
Informális csoport az emberek spontán kialakult csoportja, akik rendszeresen interakcióba lépnek egy adott cél elérése érdekében. Egy nagy formális szervezetben sok informális csoport van, amelyek többsége lazán kapcsolódik valamilyen hálózathoz. Az informális szervezetek bizonyos mértékig hasonlítanak a formális szervezetekhez – van hierarchiájuk, vezetőik, feladataik, saját íratlan szabályaik és viselkedési normáik, amelyeket jutalmazási és szankciórendszer támaszt alá. Az informális csoportok sok esetben ugyanolyan vagy nagyobb befolyást tudnak gyakorolni tagjaikra, mint a formális struktúrák. Az informális szervezetekhez való csatlakozás okai az, hogy az informális csoportokhoz való tartozás nem kevésbé fontos pszichológiai előnyökhöz juttathatja az embereket, mint a kapott fizetés:
1) az összetartozás érzése- társadalmi kapcsolatok kialakításának és fenntartásának képessége;
2) kölcsönös segítségnyújtás fontos indítéka az informális csoportokhoz való csatlakozásnak, a segítségnyújtás eredményeként az adományozó presztízsre, önbecsülésre tesz szert, a címzett pedig cselekvési útmutatást kap;
3) védelem, amely az egység erején alapul, a legtöbb ember felismeri, és bizonyos csoportokhoz való csatlakozásra ösztönzi őket. A védelmi funkció akkor válik a legfontosabbá, ha nem bíznak a felettesekben;
4) kommunikáció. Az informális szervezethez tartozás egyik oka a hozzáférés informális információk - pletykák;
5) kommunikáció és szimpátia- ez az emberek azon igényének kielégítése, hogy közelebb legyenek azokhoz, akikkel együtt éreznek. A kutatások azt mutatják, hogy az emberek hajlamosak szorosabb kapcsolatot kialakítani másokkal, akik közel vannak hozzájuk, mint azokkal, akik több méterrel távolabb vannak.
Az informális szervezetek főbb jellemzői:
társadalmi kontroll- ez az elfogadható és elfogadhatatlan viselkedés csoportos normáinak való megfelelés megállapítása és ellenőrzése (a normák vonatkozhatnak a ruházat jellegére, az elfogadható munkatípusokra, magatartási szabályokra stb.). E normák be nem tartása általában a csoportból való kizárással büntetendő;
ellenáll a változásnak az informális szervezetekre jellemző, mivel a változások (például átszervezés, új technológia bevezetése, új munkavállalók nagy csoportjának megjelenése) veszélyt jelenthetnek az informális csoport további létére, közös tapasztalataira, társadalmi szükségletek kielégítése, közös érdekek, pozitív érzelmek;
informális vezetők valójában informális csoportokat vezetnek. Lényegében nincs jelentős különbség a formális és informális szervezetek vezetői által a befolyás gyakorlására használt eszközök között. A különbség az, hogy a formális szervezet vezetője a rá ruházott hatósági jogkörök formájában támogatást kap, és általában a számára kijelölt funkcionális területen tevékenykedik, az informális vezető támogatása a csoport általi elismerése. Az informális vezető befolyási köre túlterjedhet a formális szervezet adminisztratív határain. Az informális vezetőnek két fontos funkciója van: segíti a csoportot céljainak elérésében és támogatja a társas interakciót.
Az informális szervezetek hatása a formális szervezet hatékonyságára:
1) pozitív:
A csoport iránti odaadás gyakran a szervezet iránti hűségben nyilvánul meg;
A csoport céljai egybeeshetnek az egész szervezet céljaival, a teljesítmény színvonala meghaladhatja a szervezet színvonalát, ami a termelékenység növekedéséhez vezet;
Az informális kommunikációs csatornák néha kiegészítik a formális kommunikációs rendszert;
2) negatív:
A hamis pletykák formális csatornákon keresztül terjedhetnek, ami negatív attitűdökhöz vezet a menedzsmenttel szemben;
A csoportnormák a termelékenység csökkenéséhez vezethetnek;
A változással szembeni hajlam késleltetheti az innovációs folyamatot.
A menedzsmentelmélet a következőket sugallja Ajánlások informális szervezetek irányításához:
1) fel kell ismerni az informális csoportok létezését, felismerve, hogy pusztulásuk a formális szervezet pusztulásához vezethet. Ezért a vezetésnek együtt kell működnie az informális szervezettel, és nem veszélyeztetheti annak létezését;
2) szükséges meghallgatni az informális csoportok tagjainak, vezetőinek véleményét, együttműködni velük, bátorítani azokat, akik hozzájárulnak a szervezet céljainak megvalósításához;
3) a döntések meghozatalakor számolja ki azok lehetséges negatív hatását informális szervezet;
4) az informális szervezet változással szembeni ellenállásának csökkentése, tagjainak bevonása a döntéshozatalba;
5) haladéktalanul pontos információkat adjon ki, ezzel megakadályozza a pletykák terjedését.
15.6. KONFLIKTUSOK A SZERVEZETEKBEN: FOGALOM, LÉNYEG, BEFOLYÁS
A munka kollektív jellege szükségessé teszi a csoportviselkedés szociálpszichológiai vonatkozásainak, a formális és informális csoportoknak az egyén munkaügyi magatartására gyakorolt hatásának figyelembevételét.
Csoport – ez bizonyos célok elérése érdekében egyesült emberek valódi halmaza. A termelési csoportok fel vannak osztva formális és informális. Hivatalos- ezek olyan jogi státusszal rendelkező csoportok, amelyeket a vezetés hozta létre a munkamegosztás megszilárdítása és szervezettségének javítása érdekében, és amelyek szerepét és helyét a teljes munkafolyamatban a rendelet határozza meg. szabályozó dokumentumokat(„Felosztási szabályzat” stb.), utasítások, vezetői utasítások. A formális csoportok között vannak csapatok– a vezető-vezető és alkalmazottai beosztott csoportjai; munka (cél)csoportok, meghatározott feladat céljára és időtartamára készült; bizottságok- speciális és állandó csoportok, amelyekre bizonyos irányítási, tevékenységkoordinációs stb. hatásköröket ruháztak. (igazgatóság, szakszervezeti bizottság stb.). A fogalom megkülönböztetése a formális csoport társadalmilag jelentős munkavégzése alapján történik munkaközösség.
A fenti parancsfogalom mellett az is munkacsoport, a kohézió legmagasabb szintjét elérve, mint új rendszer, egyetlen közösség, amely a formális és informális csoportok előnyeit hátrányaik hiányában ötvözi, biztosítja a szervezeti eredmények leghatékonyabb elérését, a csapattagok személyes és társadalmi szükségleteinek kielégítését.
Az informális csoportok spontán módon jönnek létre, hogy találkozzanak egyéni igények olyan dolgozók, akik ilyen vagy olyan okból (inkompetens vezetés, tekintélyelvű vezetési módszerek, humanizmus hiánya a vezetésben stb.) nem elégedettek a formális csoporton belül. Ezek az igények a bevonásra, a meghozott döntések okainak megértésére, a védelemre, a részvételre, a kommunikációra, a tájékoztatásra. által vezetett informális csoportok tagjainak viselkedése informális vezető segítheti vagy hátráltathatja a szervezeti célok elérését. Ezért az informális csoportokat (IFG) kezelni kell. Scott és Davis amerikai tudósok szerint ehhez a következőket kell tenni:
1. Ismerjék fel az UFG létezését, és ismerjék fel, hogy megsemmisítése hatással lehet a formális szervezet megsemmisítésére is;
2. Hallgassa meg az NFG tagjainak és vezetőinek véleményét;
3. Mielőtt bármilyen intézkedést megtenne, ki kell számítani azok esetleges negatív hatását az NPG-re;
4. Az UFH változással szembeni ellenállásának csökkentése érdekében lehetővé kell tenni a csoport részvételét a döntéshozatalban;
5. Kívánatos a pontos információk gyors nyilvánosságra hozatala, ezzel megakadályozva a pletykák terjedését.
Egy csoport menedzseri, ellenőrzött vagy önkormányzó struktúraként működhet, tagjai különböző fokú kohéziójával – a szervezetlen tömegtől az egyetlenig. csapat.
A szociálpszichológia úgy tekint a kollektívára, mint egy csoport különleges tulajdonságára, amely közös tevékenységekhez kapcsolódik. De nem minden csoport tekinthető munkakollektívának, hanem csak az, amelyik kialakított bizonyos pszichológiai jellemzőket, amelyek fő tevékenységének fejlődése eredményeként merülnek fel és képviselik. különleges jelentése tagjai és a társadalom számára. Ennélfogva, munkaközösség - Ezt Szociális szervezet, amelyet a közös társadalmilag jelentős tevékenységek jellemeznek.
Lehetséges kiemelni bizonyos kritériumok lehetővé teszi, hogy a csoportot munkaközösségnek tekintsék:
1. Közös célok és társadalmi jelentősége;
2. Közös tevékenység (az eredmény az egyes csapattagok „hozzájárulásától” függ);
3. Szervezettség (struktúra jelenléte, önkormányzatiság szintje).
4. Kapcsolatok, szociálpszichológiai egység az alábbi szinteken:
Együttérzés,
Megértés,
Kölcsönös segítségnyújtás.
A kollektívák nemcsak létszámban, hanem lélektanilag is különböznek egymástól, és ezek a különbségek a belső, szociálpszichológiai klíma jellegében, a résztvevők állapotában, összetartásában nyilvánulnak meg.
Szociálpszichológiai klíma– ez az emberek, mint a közös tevékenységek résztvevői közötti interakció valódi állapota. Jellemzője a munkavállalói elégedettség a szervezettel, a munkakörülményekkel, az egymás közötti és a vezetőséggel fennálló kapcsolatokkal, a hangulattal, a kölcsönös megértés, a vezetésben és az önkormányzatban való részvétel mértéke, a fegyelem, a csoport és az abban elfoglalt hely, a kapott információk minősége.
A pszichológiai klíma fontosságát például abból lehet megítélni, hogy a rossz hangulat mintegy másfélszeresére csökkenti a munkakollektíva hatékonyságát. A pszichológiai légkör bizonyos mértékig alakítható és korrigálható.
A kollektíva pszichológiai állapotát a résztvevők helyzetükkel való elégedettségének foka jellemzi. Befolyásolja a munka jellege, tartalma, az emberek hozzáállása, a presztízs, a javadalmazás mértéke, a növekedési kilátások, a további lehetőségek jelenléte (személyes problémák megoldása, világlátás stb.), pszichológiai légkör. A munkakollektíva pszichológiai állapota sok tekintetben attól is függ, hogy tagjai mennyire képesek tudatosan a törvényei szerint élni, betartani a megállapított követelményeket és eljárásokat.
Kohézió- ez az emberek pszichológiai egysége a csapat életének legfontosabb kérdéseiben, amely a résztvevők vonzódásában, védelmében és megőrzésében nyilvánul meg. A kohézió annak köszönhető, hogy bizonyos célok elérésében kölcsönös segítségre vagy támogatásra van szükség, kölcsönös érzelmi preferenciák, a kollektív elv bizonyos garanciák nyújtásában betöltött szerepének megértése. A kohézió mértéke függ a csoport méretétől, tagjainak társadalmi homogenitásától (heterogenitás mellett csoportosulások keletkeznek), az elért sikerektől, a külső veszély jelenlététől.
Az összetartó csapatokat a szervezettség jellemzi - a felmerülő nehézségek önálló leküzdésére való képesség és készség, összehangolt cselekvések; egység szélsőséges helyzetekben.
A munkakollektíva kohéziója, az emberek elégedettsége a benne tartózkodással függ pszichológiai és szociálpszichológiai kompatibilitásuktól is. Az ilyen kompatibilitás alapja a munkakollektíva tagjainak temperamentumának, szakmai és erkölcsi tulajdonságainak megfeleltetése.
Egy működőképes, összetartó munkaközösség nem jelenik meg azonnal – ezt egy hosszú kialakulási és fejlődési folyamat előzi meg, melynek sikerét számos olyan körülmény határozza meg, amelyek kevéssé múlnak azon, hogy a munkaközösség spontán vagy tudatosan alakul-e. céltudatosan.
A fejlesztés során a munkaerő a következőkön megy keresztül szakasz:
1. Névleges csoport- a célok egyéniek, a tevékenység egyéni, az adminisztratív struktúra, nincs szociálpszichológiai egység;
2. Egyesület– a célok, a közös tevékenység elemeinek részleges megegyezése, a belső struktúra kialakulása és az önkormányzati próbálkozások, az egyes tagok közötti szociálpszichológiai egység kialakulásának kezdete, „aktivisták”, vezetők megjelenése;
3. Együttműködés– általános célok és Csapatmunka nagyobb létszám csapat, dominancia üzleti kapcsolatok az érzelmeken felül jól szervezett struktúra, de a feltételek nem mindenki számára kedvezőek, az autonómia és az önkormányzatiság vágya, a „közvélemény” megjelenése, mint az emberek irányításának eszköze;
4. Csapat– az összes meghatározott kritérium magas szintje, kedvező feltételek a munkacsoport minden tagja hatékony tevékenységéhez és kapcsolataihoz.
A fejlődés különböző szakaszaiban lévő munkaerő irányításának taktikája a következőkben rejlik.
Az 1. szakaszban– minden követelmény egységességén, szilárdságán és következetességén alapuló szigorú vezetés, a célok kitűzése és a tevékenységek megszervezése, a hatáskörök egy részének átruházásának lehetséges „vagyonának” meghatározása.
A 2. szakaszban - a munkaerő egyesítésének feltételeinek megteremtése (csoportos feladatok, felelősség, stb.), azonosítás informális csoportok, magához vonzza őket, hatáskörük egy részét rájuk ruházza, elemzi az informális csoportok struktúráit és befolyásolja őket annak érdekében, hogy beépítsék őket a csapat általános struktúrájába.
A 3. szakaszban– az önkormányzati képességek erősítése a csapatban – a csoportok közötti kohézió növelése, több dolgozó bevonása a csapat szervezésébe, irányításába (egyéni és csoportos felelősségteljes feladatok a csapat felé való beszámolással), demokratikus vezetési stílus, a „közvéleményre támaszkodva” ” minden kérdés megoldása során ( különösen a jutalmazás-büntetéssel és a személyi problémákkal kapcsolatos ).
A 4. szakaszban– önkormányzatiságra és önszerveződésre való támaszkodás, kollegiális minden kérdés megoldásában, olyan légkör megteremtése, amelyben a vezető teljes egysége a csapat életével, és a csapat megérti a közös munka feladatait, a „jövőért” egyaránt az egész csapat és minden alkalmazott vonatkozásában.
Kétféle csoport létezik: formális és informális. Mindkét típusú csoport fontos a szervezet számára, és nagy hatással van a szervezet tagjaira.
A formális csoportokat általában a szervezet strukturális egységeiként azonosítják. Formálisan kinevezett vezetőjük, a csoporton belüli szerepek, beosztások és beosztások formálisan meghatározott struktúrája, valamint formálisan kijelölt funkcióik és feladataik vannak.
Az informális csoportokat nem vezetői utasítások és formális előírások hozzák létre, hanem a szervezet tagjai kölcsönös szimpátiáik, közös érdekeik, azonos hobbiik, szokásaik stb.
A szervezet társadalmi kategória és egyben a célok elérésének eszköze. Ez egy olyan hely, ahol az emberek kapcsolatokat építenek és interakcióba lépnek. Ezért minden formális szervezetben a menedzsment beavatkozása nélkül létrejött informális csoportok és szervezetek bonyolult összefonódása zajlik. Ezek az informális egyesületek gyakran erős hatást gyakorolnak a működés minőségére és a szervezeti hatékonyságra.
Annak ellenére, hogy az informális szervezetek nem a vezetés akaratából jönnek létre, ezek olyan tényezők, amelyeket minden vezetőnek figyelembe kell vennie, mert az ilyen szervezetek és más csoportok erős befolyást gyakorolhatnak az egyének viselkedésére és a munkavállalók munkamagatartására. Sőt, akármilyen jól is látja el a vezető feladatait, lehetetlen meghatározni, hogy egy szervezetben milyen cselekvésekre és attitűdökre lesz szükség a célok eléréséhez. A vezetőnek és a beosztottnak gyakran kapcsolatba kell lépnie a szervezeten kívüli emberekkel és az alárendeltségükön kívüli részlegekkel. Az emberek nem tudják sikeresen ellátni feladataikat, ha nem valósítják meg a megfelelő együttműködést azon egyének és csoportok között, amelyektől tevékenységük függ. Az ilyen helyzetekkel való megbirkózás érdekében a vezetőnek meg kell értenie, hogy ez vagy az a csoport milyen szerepet játszik egy adott helyzetben, és milyen helyet foglal el benne a vezetési folyamat.
Az egyik szükséges feltételeket A vezetés eredményessége a kis csoportokban való munkavégzés képessége is, például a vezetők által létrehozott különféle bizottságok vagy bizottságok, valamint a közvetlen beosztottaikkal való kapcsolatépítés képessége.
Az embernek szüksége van kommunikációra a saját fajtájával, és láthatóan örömet szerez az ilyen kommunikációból. A legtöbben aktívan keresünk interakciót más emberekkel. Másokkal való kapcsolataink sok esetben rövidek és jelentéktelenek. Ha azonban két vagy több ember elegendő időt tölt egymás közvetlen közelében, akkor fokozatosan pszichológiailag tudatosul egymás létezésében. Az ilyen tudatossághoz szükséges idő és a tudatosság mértéke nagymértékben függ a helyzettől és az emberek közötti kapcsolat természetétől. Az ilyen tudatosság eredménye azonban szinte mindig ugyanaz. Az a tudat, hogy mások gondolnak rájuk, és várnak tőlük valamit, arra készteti az embereket, hogy valamilyen módon megváltoztassák viselkedésüket, megerősítve ezzel a társas kapcsolatok létezését. Amikor ez a folyamat megtörténik, az emberek véletlenszerű gyűjteménye csoporttá válik.
Mindannyian egyszerre több csoporthoz tartozunk. Néhány csoport rövid életűnek bizonyul, és küldetésük egyszerű. Amikor a küldetés befejeződik, vagy amikor a csoport tagjai elvesztik érdeklődésüket iránta, a csoport feloszlik. Ilyen csoport például több diák, akik összejönnek, hogy tanuljanak egy közelgő vizsgára. Más csoportok több évig létezhetnek, és jelentős befolyást gyakorolhatnak tagjaikra vagy akár a külső környezetre. Ilyen csoportok például a tizenéves iskolások egyesületei.
Marvin Shaw meghatározása szerint „egy csoport két vagy több személy, akik úgy lépnek kapcsolatba egymással, hogy mindegyik személy befolyásolja és egyidejűleg befolyásolja a többieket”.
Formális csoportok. Shaw definíciója alapján egy tetszőleges méretű szervezet több csoportból állónak tekinthető. A vezetés saját akaratából hoz létre csoportokat, amikor horizontálisan (divíziók) és vertikálisan (a vezetési szintek) osztja meg a munkát. Egy nagy szervezet számos részlegének mindegyikében tucatnyi vezetési szint lehet. Például egy gyárban a termelés kisebb egységekre osztható - megmunkálás, festés, összeszerelés. Ezek a produkciók pedig tovább oszthatók. Például a megmunkálásban részt vevő gyártó személyzet 3 különböző, 10-16 fős csapatra osztható, beleértve a művezetőt is. Így egy nagy szervezet szó szerint több száz vagy akár több ezer kis csoportból állhat. Ezeket a csoportokat, amelyeket a menedzsment akarata hoz létre a termelési folyamat megszervezésére, formális csoportoknak nevezzük. Bármilyen kicsik is, formális szervezetekről van szó, amelyeknek a szervezet egészéhez viszonyítva elsődleges funkciójuk meghatározott feladatok ellátása és bizonyos, meghatározott célok elérése. A formális csoportoknak három fő típusa van egy szervezetben: vezetői csoportok; termelési csoportok; bizottságok.
A vezető parancsnoki (beosztott) csoportja a vezetőből és közvetlen beosztottjaiból áll, akik viszont vezetők is lehetnek. A cégelnök és az alelnökök tipikus csapatcsoport. Egy másik példa a parancsnoki beosztott csoportra egy utasszállító kapitánya, másodpilóta és repülőmérnök.
A formális csoport második típusa a működő (cél)csoport. Általában olyan személyekből áll, akik ugyanazon a feladaton dolgoznak együtt. Bár van közös vezetőjük, ezek a csoportok abban különböznek a parancsnoki csoporttól, hogy sokkal nagyobb autonómiával rendelkeznek munkájuk tervezésében és végrehajtásában. Az ilyen vállalatoknál a vezetés úgy gondolja, hogy a célcsoportok lebontják a bizalmatlanság akadályait a vezetők és a dolgozók között. Emellett azáltal, hogy a dolgozók lehetőséget adnak arra, hogy saját termelési problémáikon gondolkodjanak és megoldják, ki tudják elégíteni a magasabb szintű dolgozók igényeit.
Az alábbiakban a formális csoport harmadik típusáról, a bizottságról lesz szó.
Minden parancsnoki és munkacsoportnak, valamint bizottságnak hatékonyan kell dolgoznia – egyetlen, jól koordinált csapatként. Többé nem kell azzal érvelni, hogy a szervezeten belül minden formális csoport hatékony irányítása kritikus. Ezek a kölcsönösen függő csoportok alkotják a szervezetet mint rendszert alkotó építőelemeket. A szervezet egésze csak akkor tudja hatékonyan ellátni globális feladatait, ha az egyes szerkezeti egységek feladatait úgy határozzák meg, hogy azok egymás tevékenységét támogassák. Ezenkívül a csoport egésze befolyásolja az egyén viselkedését. Így minél jobban megérti a menedzser, hogy mi a csoport és milyen hatékonyságának tényezői, és minél jobban ismeri a hatékony csoportmenedzsment művészetét, annál valószínűbb, hogy növelni tudja ennek az egységnek és a szervezet egészének termelékenységét. .
Informális csoportok. Annak ellenére, hogy az informális szervezetek nem a vezetés akaratából jönnek létre, mégis igen hatalmas erő, amely bizonyos feltételek mellett ténylegesen dominánssá válhat a szervezetben és semmissé teheti a menedzsment erőfeszítéseit. Ráadásul az informális szervezetek hajlamosak egymásba hatolni. Egyes vezetők gyakran nincsenek tudatában annak, hogy ők maguk is kapcsolatban állnak egy vagy több ilyen informális szervezettel.
Jóval azelőtt, hogy Maslow elméleti feltárásokat tett volna az emberi szükségletekre, a Hawthorne-kísérlet bizonyítékot szolgáltatott arra, hogy figyelembe kell venni az alkalmazottak közötti társadalmi kapcsolatokat. A Hawthorne-tanulmány először alkalmazta szisztematikusan az emberi viselkedés tudományát a szervezeti hatékonyságra. Bebizonyította, hogy a korábbi szerzők gazdasági szükségletei mellett a munkavállalóknak szociális szükségleteik is vannak. A szervezetet többnek tekintették, mint az egymással összefüggő feladatokat ellátó dolgozók logikus elrendezését. A menedzsment teoretikusai és gyakorlói felismerték, hogy a szervezet egyben társadalmi rendszer is, ahol az egyének, formális és informális csoportok kölcsönhatásba lépnek egymással. Scott és Mitchell menedzsmentelméleti kutatók a Hawthorne-tanulmányra hivatkozva ezt írták: „Ezek a tudósok meggyőzően azt a következtetést vonták le, hogy a klasszikus elmélet szerint még a jól megtervezett szervezetekben is megjelenhetnek olyan kis csoportok és egyének, akiknek viselkedése nem illeszkedik a racionális keretek közé. egy közgazdász nézőpontja. keret".
Természetesen lehet kritizálni a Hawthorne-tanulmány módszertanát, de ennek ellenére, elsősorban a viselkedéstudományi kutatásoknak köszönhetően, ma már sokkal tisztábban értjük a munkakollektíván belüli formális és informális csoportok természetét és dinamikáját.
Az informális szervezetek kialakulása és jellemzői. A formális szervezet a menedzsment akaratára jön létre. De ha egyszer létrejött, akkor társadalmi környezetté is válik, ahol az emberek olyan módon lépnek kapcsolatba, amit nem a menedzsment diktál. A különböző alcsoportokhoz tartozó emberek kávé mellett, értekezletek alatt, ebédnél és munka után szocializálódnak. A társas kapcsolatokból sok baráti csoport, informális csoport születik, amelyek együtt alkotnak egy informális szervezetet.
Az informális szervezet olyan emberek spontán létrejött csoportja, akik rendszeresen interakcióba lépnek egy adott cél elérése érdekében. A formális szervezetekhez hasonlóan ezek a célok adják egy ilyen informális szervezet létezését. Fontos megérteni, hogy egy nagy szervezetben több informális szervezet is létezik. A legtöbbjük lazán kapcsolódik valamilyen hálózathoz. Ezért egyes szerzők úgy vélik, hogy az informális szervezet lényegében informális szervezetek hálózata. A munkakörnyezet különösen kedvező az ilyen csoportok kialakítására. A szervezet formális felépítése és küldetése miatt ugyanazok az emberek hajlamosak minden nap összejönni, néha évekig. Azok az emberek, akik egyébként aligha találkoznának, gyakran kénytelenek több időt tölteni kollégáikkal, mint saját családjukkal. Ráadásul az általuk megoldott feladatok jellege sok esetben arra kényszeríti őket, hogy gyakori kommunikációra és interakcióra kényszerítsék őket. Ugyanazon szervezet tagjai sok tekintetben függnek egymástól. Ennek az intenzív társadalmi interakciónak természetes eredménye az informális szervezetek spontán megjelenése.
Az informális szervezetek sok hasonlóságot mutatnak azokkal a formális szervezetekkel, amelyekbe beágyazódnak. Bizonyos szempontból ugyanúgy szerveződnek, mint a formális szervezetek – van hierarchiájuk, vezetőik és feladataik. A kialakulóban lévő szervezeteknek is vannak íratlan szabályai, úgynevezett normák, amelyek viselkedési normákként szolgálnak a szervezet tagjai számára. Ezeket a normákat jutalmak és szankciók rendszere támogatja. A sajátosság, hogy a formális szervezet előre átgondolt terv szerint jön létre. Az informális szerveződés inkább spontán reakció a kielégítetlen egyéni igényekre.
A formális szervezet szerkezetét és típusát a vezetés tudatosan építi fel tervezésen keresztül, míg az informális szervezet szerkezete és típusa a társadalmi interakció eredményeként jön létre. Az informális szervezetek fejlődését ismertetve Leonard Sales és George Strauss azt mondja: „Az alkalmazottak kapcsolataik és kapcsolataik alapján baráti csoportokat alkotnak. közös érdeklődési kör, és ezek a csoportok egy adott szervezet életéből fakadnak. Amint azonban ezek a csoportok létrejöttek, elkezdenek önálló életet kezdeni, szinte teljesen elszakadva attól a munkafolyamattól, amelyből keletkeztek. Ez egy dinamikus, öngeneráló folyamat. A formális szervezeten belül egyesült alkalmazottak kölcsönhatásba lépnek egymással. A fokozódó interakció hozzájárul a baráti érzések megjelenéséhez bennük a csoport többi tagjával szemben. Ezek az érzések pedig egyre több különböző tevékenység alapját képezik, amelyek közül sok nem szerepel a munkaköri leírásban: közös ebédelés, munkavégzés egy barátnak, verekedés a csoporton kívüli tagokkal, szerencsejáték a készpénzes csekken lévő számokkal. stb. Ezek a megnövekedett interakciós lehetőségek segítenek erősebb interperszonális kapcsolatok kialakításában. Aztán a csoport kezd több lenni, mint emberek egyszerű gyűjteménye. Hagyományos módokat hoz létre bizonyos műveletek végrehajtására - olyan stabil jellemzők halmazát, amelyeket nehéz megváltoztatni. A csoport szervezetté válik."
Miért csatlakoznak az emberek szervezetekhez? Az emberek általában tudják, miért csatlakoznak formális szervezetekhez. Általában vagy a szervezet céljait akarják megvalósítani, vagy jövedelem formájában jutalmak, vagy a szervezethez tartozáshoz kapcsolódó presztízsmegfontolások vezérlik őket. Az embereknek is megvannak az okai arra, hogy csoportokhoz és informális szervezetekhez csatlakozzanak, de ezek gyakran nincsenek tudatában. Amint azt a Hawthorne-kísérlet kimutatta, az informális csoportokhoz való tartozás olyan pszichológiai előnyöket biztosíthat az embereknek, amelyek nem kevésbé fontosak számukra, mint a kapott fizetés. A csoporthoz való csatlakozás legfontosabb okai: az összetartozás érzése, kölcsönös segítségnyújtás, kölcsönös védelem, szoros kommunikáció és érdeklődés.
Affiliáció. Az informális csoporthoz való csatlakozás legelső oka az, hogy kielégítsük az összetartozás érzését, ami az egyik legerősebb érzelmi szükségletünk. Elton Mayo még a Hawthorne-kísérlet előtt felfedezte, hogy azok az emberek, akiknek a munkája nem teszi lehetővé társadalmi kapcsolatok kialakítását és fenntartását, általában elégedetlenek. Más tanulmányok kimutatták, hogy a csoporthoz tartozás és a csoporttól való támogatás szorosan összefügg a munkavállalói elégedettséggel. Mégis, bár az összetartozás igénye széles körben elfogadott, a legtöbb formális szervezet szándékosan megfosztja az embereket a társadalmi érintkezés lehetőségétől. Ezért a munkavállalók gyakran kénytelenek informális szervezetekhez fordulni e kapcsolatok megszerzése érdekében.
Segítség. Ideális esetben a beosztottaknak képesnek kell lenniük arra, hogy szégyenkezés nélkül forduljanak közvetlen feletteseikhez tanácsért vagy problémáik megbeszéléséhez. Ha ez nem történik meg, akkor a főnöknek alaposan meg kell vizsgálnia a beosztottaival való kapcsolatát. Akárhogy is, jól vagy rosszul, sokan azt hiszik, hogy egy formális szervezetben a főnökük rosszul gondol róluk, ha megkérdezik, hogyan tudnak egy bizonyos munkát elvégezni. Mások félnek a kritikától. Sőt, minden szervezetben sok íratlan szabály van, amelyek apró eljárási és protokollügyi kérdéseket érintenek, mint például, hogy milyen hosszú legyen a kávészünet, milyen a főnök hozzáállása a csevegéshez, viccelődéshez, hogyan kell öltözködni, hogy mindenki tetszését elnyerje, és milyen mértékben kötelezőek ezek a szabályok. Nyilvánvaló, hogy a munkavállaló továbbra is elgondolkodik azon, hogy érdemes-e mindezen kérdésekben segítséget kérni feletteseitől. Ilyen és más helyzetekben az emberek gyakran szívesebben folyamodnak kollégáik segítségéhez. Például egy új dolgozó a termelésben nagyobb valószínűséggel kér meg egy másik dolgozót, hogy magyarázza el neki, hogyan kell végrehajtani egy adott műveletet. Ez oda vezet, hogy az új munkavállalók is igyekeznek részt venni egy már kialakult társadalmi csoportban, ahol tapasztalt munkavállalók vannak. A kolléga segítségét mindkettő hasznos: annak is, aki kapta, és annak is, aki nyújtotta. A segítségnyújtás eredményeként az adományozó tekintélyre, önbecsülésre tesz szert, a címzett pedig a cselekvéshez szükséges útmutatást. Így a segítség igénye egy informális szervezet kialakulásához vezet.
Védelem. Az emberek mindig is tudták, hogy az erő az egységben rejlik. Az egyik elsődleges ok, amely a történelem előtti embereket a törzsekbe való egyesülésre késztette, a külső környezetük ellenséges megnyilvánulásaival szembeni további védelem volt. A védelem iránti vélt igény továbbra is fontos oka annak, hogy az emberek bizonyos csoportokhoz csatlakozzanak. Bár manapság nagyon ritkán beszélnek valódi fizikai veszélyről a munkahelyen, a legelső szakszervezetek mégis társadalmi csoportok akik kocsmákban összegyűltek és megbeszélték a feletteseik elleni panaszaikat. Ma pedig az alulról építkező munkásokból álló informális szervezetek tagjai védik egymást az őket károsító szabályoktól. Összefoghatnak például a káros munkakörülmények ellen. Nem meglepő, hogy ez a védelmi funkció még fontosabbá válik, ha nem bíznak a felettesekben.
Néha a vezetők informális szervezeteket is létrehoznak kollégáik védelmében. Céljuk általában az, hogy megvédjék a zónát a szervezet más részeinek behatolásától.
Az informális szervezetek problémája is azt mutatja, hogy szükség van az egységek céljainak integrálására és a szervezet egésze érdekében tett erőfeszítésekre.
Kommunikáció. Az emberek tudni akarják, mi történik körülöttük, különösen, ha ez hatással van a munkájukra. Mégis, sok formális szervezetben a belső kommunikáció rendszere meglehetősen gyenge, és néha a vezetés szándékosan eltitkol bizonyos információkat beosztottjai elől. Ezért az informális szervezethez tartozás egyik fontos oka az információ informális csatornáihoz való hozzáférés - pletykák, pletykák és egyéb információk, amelyek vagy egyáltalán nem származnak hivatalos forrásból, vagy túl lassan jutnak el a formális csatornákon. Ez kielégítheti az egyén pszichológiai védelem és összetartozás iránti igényét, valamint gyorsabb hozzáférést biztosít a munkához szükséges információkhoz.
Szoros kommunikáció és együttérzés. Az emberek gyakran csatlakoznak informális csoportokhoz egyszerűen azért, hogy közelebb kerüljenek azokhoz, akiket kedvelnek. Például az ügyintézők vagy osztálymérnökök gyakran nagy helyiségekben dolgoznak, ahol nincsenek válaszfalak az asztalok között. Ezekben az emberekben sok a közös, és részben azért szeretik egymást, mert hasonló munkát végeznek. Így együtt mehetnek ebédelni, a kávészünetekben megbeszélhetik munkahelyi és személyes ügyeiket, vagy kereshetik fel főnökeiket fizetésemelés és munkakörülmények javítása iránt. A munkahelyen az emberek hajlamosak kapcsolatba lépni a körülöttük lévőkkel. Az emberek általában vonzódnak azokhoz, akikről úgy gondolják, hogy kielégítik az összetartozás, a hozzáértés, a védelem, a tisztelet stb. iránti szükségleteiket.
A szervezeti csoportok fogalma, felépítése, típusai. Formális és informális csoportok. A csoportdinamika folyamatai: csoportok kialakítása, fejlesztése, nyomásgyakorlás, szervezeti kommunikáció. A csoportnyomás hatására megjelenő hatások: konszolidáció, konformizmus, csoportos gondolkodás. Informális csoportok menedzselése.
Csapat menedzsment.
Csapat koncepció. A csapatalakítás feltételei. Csapatalakítás. Csapat menedzsment.
Szervezeti változás és innováció menedzsment.
A változás természete egy szervezetben. A változások fő típusai. Az alkalmazottak hozzáállása a szervezet változásaihoz. A munkavállalók változással szembeni ellenállásának formái. Innovációs menedzsment . Módszerek, amelyekkel az ellenállás csökkenthető vagy teljesen megszüntethető
Tankönyvek
1. Glumakov V.N. Szervezeti működés. oktatóanyag. - M.: Finstatinform, 2011.
2. Doblaev V.L. Szervezeti magatartás: Tankönyv.- M.: Üzlet és szolgáltatás, 2012.-416 p.
3. Zeldovich B.Z. Szervezeti magatartás alapjai: Tankönyv - M.: Vizsga, 2009. - 350 p.
4. Kartashova L.V., Nikonova TV., Solomanidina T.O. Szervezeti működés. Tankönyv. M.: Infra-M, 2012.
5. Krasovsky Yu.D. Szervezeti működés. Oktatóanyag. M.: Egység, 2012.
6. Lutens F. Szervezeti magatartás. Tankönyv. Per. angolról M.: Infra-M, 2008.
7. Meskon M. et al. A menedzsment alapjai. Tankönyv. Per angolból. M.: Delo, 1998.
8. Nikulenko T.G. Szervezeti magatartás: Tankönyv - Rostov n/d: Phoenix, 2009. - 407 p.
9. Newstrom J. V., Davis K. Szervezeti viselkedés – Szentpétervár, 2009.
10. Semikov V.L. Egy vezető szervezeti magatartása: Proc. kézikönyv.-M.: Akadémiai projekt, 2004.-224 p.
2. Folyóiratok
1. Orosz vállalkozás
2. A vezetéselmélet és -gyakorlat problémái
3. Orosz magazin menedzsment
4. Menedzsment Oroszországban és külföldön
Internetes források
1. „Menedzsment Oroszországban és külföldön” folyóirat [elektronikus forrás] // www.mevriz.ru
2. Nemzetközi folyóirat „Problems of theory and practice of management” [elektronikus forrás] // www.uptp.ru
3. „Személyzeti menedzsment” üzleti magazin [elektronikus forrás] // www.top-personal.ru
4. „Orosz vállalkozás” folyóirat [elektronikus forrás] // www.creativeconomy.ru
SZÓJEGYZÉK
Befolyás- az a folyamat és az eredménye, amikor egy személy megváltoztatja egy másik személy viselkedését a vele való interakció során.
Csoport- két vagy több egyén, akik kölcsönhatásba lépnek egymással, befolyásolják egymást, és „mi”-nek tekintik magukat.
Csoport dinamika- a csoporttagok egymás közötti interakciós folyamatainak összessége, valamint a csoport és a külső környezet.
Nyomás- a csoporttagok kölcsönös befolyásolásának csoportdinamikus folyamata, melynek fő funkciója egy bizonyos alkalmazkodás, az emberek egymásba őrlése a csoportcél elérése érdekében.
Incidens- a konfliktusban részes felek egyikének olyan cselekménye, amelynek eredményeként a másik fél érdekeinek valós (vagy vélt) sérelmet okoznak szándékosan vagy akaratlanul.
Csapat- társadalmilag jelentős tevékenységekkel jellemezhető társadalmi szervezet (csoport).
Csapat- emberek csoportja, akik közösen szeretnének elérni bizonyos célokat a lehető legalacsonyabb költséggel. A csapat egy optimális csoport, a maga módján kiegyensúlyozott munkaügyi tevékenység, valamint a viselkedési jellemzők.
Konszolidáció- a nyomás hatására egy csoportban fellépő hatások egyike. Az emberek egy csoportban egyesülnek gondolataikban és tetteikben, ha valami kívülről vagy belülről veszélyezteti a jólétét vagy akár a létezését.
Konformizmus- az emberek viselkedésében vagy hiedelmeiben bekövetkezett változás valós vagy vélt csoportnyomás eredményeként.
Motiváció- olyan kijelentések, amelyek egy adott cselekvést az azt motiváló objektív vagy szubjektív körülményekre hivatkozva igazolnak.
Informális csoport- spontán módon, a vezetés akaratától függetlenül kialakuló csoport; Léte a személyes szimpátián és a kommunikáció iránti érdeklődésen alapul.
A gondolatok csoportosítása- olyan gondolkodásmód, amely akkor fordul elő az emberekben, amikor a konszenzus keresése annyira dominánssá válik egy összetartó csoport számára, hogy hajlamos elutasítani a problémamegoldás más lehetőségeinek reális értékelését.
Szervezeti szerep- egy csoport (szervezet) által az egyik tagjától elvárt cselekvések összessége.
Szervezeti működés - az emberek közötti interakció sajátos formája, amelyet a szervezetekben, mint társadalmi-gazdasági csoportokban fennálló kapcsolatok jellege és a munkatevékenység sajátosságai határoznak meg.
Szervezeti fejlesztés- a szervezet felső vezetése által végzett céltudatos munka a szervezet hatékonyságának, életképességének növelése érdekében a szervezetben lezajló folyamatok tervezett változtatásainak bevezetésével.
Szerepstruktúra- az adott csoportban, szervezetben elérhető szerepek teljes halmaza, és a köztük lévő kapcsolatrendszer.
Szerepformálás- a csoportdinamika folyamata, melynek eredményeként kialakul egy bizonyos szerepstruktúra a csoportban.
Szociális facilitáció- a domináns válaszok erősítése mások jelenlétében.
X-Y elméletek. Tervezte: D. McGregor. Az X elmélet szerint a legtöbb ember nem szeret dolgozni, és kényszeríteni kell rá, az Y elmélet szerint - az emberek munkára törekednek, a szervezet iránti elkötelezettséget a cél elérésével járó jutalom függvényének tekintik.
Formális csoport- a vezetés akaratára létrehozott csoport meghatározott feladatok elvégzésére és nagyon konkrét célok elérésére.
„Stratégiai menedzsment” fegyelem
Jól ismerni kell a kialakulásának és fejlődésének sajátosságait... Egy modern menedzsernek meg kell értenie az informális csoportok létezésének fontosságát. Törekednie kell a formális és informális szervezetek közötti szoros interakció biztosítására, hiszen az informális szervezetek dinamikusan lépnek kapcsolatba a formális szervezetekkel, befolyásolják az elvégzett munka minőségét, az emberek munkához és vezetéshez való viszonyulását.
Az informális szervezetekkel kapcsolatos problémák közé tartozik a hatékonyság csökkenése, a hamis pletykák terjedése és a változásokkal szembeni ellenállásra való hajlam. A lehetséges előnyök közé tartozik a szervezet iránti nagyobb elkötelezettség és a magas szintű csapatszellem. Magasabb szint figyelhető meg azokban az esetekben, amikor a csoport normái meghaladják a hivatalosan megállapított normákat. A potenciális problémákkal való megbirkózás és az informális szerveződés lehetséges előnyeinek megragadásához a vezetésnek fel kell ismernie az informális szervezetet, és együtt kell működnie vele, meg kell hallgatnia az informális vezetők és csoporttagok véleményét, mérlegelnie kell az informális szervezetek döntéseinek hatékonyságát, lehetővé kell tennie az informális csoportok részvételét a döntéshozatalban. a pletykák létrehozása és elnyomása a hivatalos információk azonnali közlésével.
A csoportdinamika jó megértésével a vezetés képes lesz hatékonyan menedzselni a formális csoportokat, eredményes értekezleteket tartani, és bölcsen alkalmazni tudja az olyan struktúrákat, mint a bizottságok vállalkozása tevékenysége során.
Az irányítási mechanizmus egy bizonyos szabályrendszerként ábrázolható, amelyet a szervezet vezetőjének be kell tartania.
Az informális csoportok kezelésének alapszabályai:
1. Ismerje fel egy informális szervezet létezését.Az egyik legnagyobb és leggyakoribb megelőzési nehézség hatékony irányítás informális csoportok és szervezetek – ez a vezetőik kezdetben alacsony véleménye róluk. Korábban általánosan elfogadott volt, hogy egy informális szervezettel való megbirkózás érdekében egyszerűen meg kell semmisíteni azt. Ma már azonban elfogadottá vált, hogy egy informális szervezet segítheti a formális szervezetet céljai elérésében. Megsemmisítése pedig a formális szervezet tönkretételét vonhatja maga után. Ezért a vezetésnek fel kell ismernie az informális szervezetet, dolgoznia kell vele, és nem veszélyeztetnie kell a létezését.
2. Az informális csoportok működésének eredményességét befolyásoló tényezők vizsgálata:Zenekar mérete. Az egyik modern tudós, Keith Davis úgy véli A csoport preferált létszáma: 5 fő. Ezek a csoportok pontosabb döntéseket hoznak, mint a számon kívüliek. Kisebb csoportokban a tagok attól tartanak, hogy személyes felelősségük a döntésekért túl nyilvánvaló. Másrészt nagyobb csoportokban a tagok nehézséget és félénkséget tapasztalhatnak véleményük mások előtti kifejezésében. Általánosságban elmondható, hogy a csoport létszámának növekedésével a tagok közötti kommunikáció bonyolultabbá válik, és egyre nehezebb megegyezésre jutni a csoport tevékenységével és feladataival kapcsolatos kérdésekben.
A csoport összetétele. A kompozíció itt azt jelenti a személyiségek és nézőpontok hasonlóságának mértéke, milyen megközelítéseket alkalmaznak a problémák megoldása során. Ha egy csoport eltérő egyénekből áll, az nagyobb hatékonysággal kecsegtet, mint ha a csoporttagoknak hasonló nézőpontjaik vannak.
Csoportnormák. normák, a csoport elfogadta, erős befolyást gyakorolnak az egyén viselkedésére és arra, hogy a csoport milyen irányba fog működni: a szervezet céljainak elérése vagy azok ellensúlyozása érdekében.
Csoportkohézió a csoporttagok egymáshoz és a csoporthoz való vonzódásának mértéke. Az összetartó csoport olyan csoport, amelynek tagjai erős vonzalmat éreznek egymás iránt, és hasonlónak tartják magukat. Mivel egy összetartó csoport jól működik csapatként, a magas szintű kohézió javíthatja az általános teljesítményt, ha mindkettő céljai összhangban vannak. Kevesebb a félreértésük, feszültségük, ellenségességük és bizalmatlanságuk, termelékenységük magasabb, mint a szétválasztott csoportokban.
Konfliktus. Korábban már említettük, hogy a nézeteltérések általában hatékonyabb csoportteljesítményhez vezetnek. Ez azonban növeli a konfliktusok valószínűségét is. Habár aktív csere vélemények és hasznos, csoporton belüli vitákhoz és a nyílt konfliktus egyéb megnyilvánulásaihoz is vezethet, amelyek mindig károsak.
Csoporttag státusz. A kellően magas státuszú csoport tagjai nagyobb befolyást tudnak gyakorolni a csoport döntéseire, mint egy alacsony státuszú csoport tagjai. Ez azonban nem mindig vezet a hatékonyság növekedéséhez.
A csoporttagok funkcionális szerepe. A jól működő csoport létrehozásához kétféle szereporientáció létezik. A célszerepek úgy vannak elosztva, hogy a csoportos feladatokat ki lehessen választani és végrehajtani. A támogató szerepek olyan viselkedést jelentenek, amely hozzájárul a csoport életének és tevékenységeinek aktiválásához.
3. Az informális csoportok menedzselésére szolgáló módszerek kidolgozása és gyakorlatba ültetése a potenciális előnyök kihasználása és a negatív hatások csökkentése érdekében.Az informális csoportok menedzselésének módszerei
A szervezet működése során az informális csoportok menedzselésekor a szervezet vezetője különféle befolyásolási módokat alkalmazhat.
Az informális csoportok kezelésének módszerei:
1. Konzultáció csoportokkalCsoportos beszélgetések egyéb vonatkozásban is hozzájárul az együttműködés erősítéséhez. Először is lehetővé teszik a csoport és tagjai számára, hogy átvegyék az elismerést a döntésért – ez a megfoghatatlan érték, amely néha nagyon erős lehet. nagyon fontos. Másodszor, kielégítik a csoport és vezetői azon vágyát, hogy bizonyos státuszt szerezzenek. Harmadszor, a konzultáció gyakran javítja a megértést a csoport és a szervezet felső vezetése között.
2. Képzés és javaslatA szervezetnek meg kell próbálnia meggyőzni a dolgozóit arról, hogy minden, ami a szervezet céljait segíti elő, a legjobban elősegíti az egyén céljait, még akkor is, ha ez bizonyos esetekben nem nyilvánvaló. Partik és sportesemények rendezésével egy szervezet megpróbálhatja az összetartozás érzését kelteni alkalmazottai között. egy nagy család " Egyes intézmények igyekeznek minden alkalmazottat tájékoztatni minden fontos döntésről és arról, hogy mi áll ezek mögött. Általában ez a technika azt az érzést kelti az emberben, hogy része a szervezetnek, és annak sikerei egyben az ő sikerei is.
3. Vezető munkatársak lojalitásának biztosításaMiután az adminisztráció elérte vezetői csapatának lojalitását, a szervezet nézőpontjának védelmezőjévé válik csapataival szemben. A vezető nem lehet teljesen immunis az alacsonyabb beosztású alkalmazottak pozícióival és igényeivel szemben. Emberi hajlamát, hogy egyben legyen a beosztottaival, csak a magasabb beosztásúakkal való azonosulás kompenzációjaként a nagyobb elégedettség kilátása ellensúlyozhatja.
4. A „középvezető” leváltásaHa az osztályvezető lojalitását nem sikerült elérni, az intézmény helyettesítheti. Ennek a módszernek azonban megvannak a maga korlátai. Ha meg tudta őrizni az előző vezető lojalitását, könnyen elnyerheti az új vezető lojalitását. Az a vezető, aki korábban nem jártas a munkában, kénytelen nagymértékben támaszkodni beosztottjai szakmai tanácsaira. Ugyanolyan nyomás nehezedik rá a szervezet és a csoportok részéről, mint elődjére. Minden nap kommunikál a beosztottaival, akiket végül tisztelni kezd. Aligha lehetséges, hogy ennyi hatás ne befolyásolná a hozzáállását.
5. A munkavállalók áthelyezése másik munkahelyreÍgéretes mechanizmus a szervezeti tagok lojalitásának erősítésére és a szervezet egészével való önazonosságuk növelésére az alkalmazottak osztályról osztályra történő gyakori áthelyezésének gyakorlata. Egy ilyen gyakorlat szigorú és bölcs betartása esetén valószínűleg azt eredményezi, hogy a szervezetben dolgozók jelentős része igen sokrétű tapasztalattal rendelkezik, ami elősegíti a nagyobb szervezetekkel való önazonosítást. szerkezeti felosztások, - bár nincs okunk azt hinni, hogy egy ilyen gyakorlat teljesen tönkretenné a dolgozók hűségét az informális csoportokhoz. Az ilyen egyének, akik széles körben azonosulnak a szervezettel, arra hivatottak, hogy a szervezet missziós testületévé váljanak, és ellensúlyozzák a szűk csoporttal való azonosulás megosztó erőit.
6. Irodák elhelyezéseEgy másik hatásmechanizmus a hivatalok helyes elosztása. Azt már feljegyezték, hogy az alkalmazottak találkoznak és köthet kötetlen kapcsolatokat a közelükben dolgozókkal, gyakrabban, mint a távolról dolgozókkal. Ezért egy osztály vagy osztály valódi vezetői apparátusának kialakítását elősegítheti a vezetők egy helyre vagy egy emeletre történő elhelyezése.
7. Természetes vezetők felismeréseA csoport viselkedésének szabályozásának kritikus adminisztrációs mechanizmusa a természetes vezetők azonosítása és kezelése. Minden vezetőnek tudnia kell, kik a vezetők az egyes informális csoportokban, és együtt kell dolgozniuk velük, bátorítva azokat, akik nem avatkoznak bele, de hozzájárulnak a szervezet céljainak eléréséhez. Amikor egy informális vezető szembehelyezkedik munkáltatójával, széles körű befolyása alááshatja a formális szervezetben dolgozó alkalmazottak motivációját és munkával való elégedettségét.
8. Információmegosztás a szervezeten belülA szervezetek információcseréjének folyamata két kategóriába sorolható: formális és informális információátadás.
Az informális információátadás rendszere egyszerre szükséges, elkerülhetetlen és néha bosszantó is. Sokszor lehetővé teszi a szervezet számára az információszerzést és a változó körülményekhez való alkalmazkodást gyorsabban, mint egy formális eljárás útján, de megzavarja a hivatalos hatalmi viszonyokat, bonyolítja a koordinációt. A nem hivatalosan továbbított információk gyakran torzak és tévesek, mivel nem tartoznak hatósági ellenőrzés alá.
A formális és legfőképpen az informális információátadás fejlett rendszerének rugalmas alkalmazása lehetővé teszi a szervezet számára, hogy gyorsan és hatékonyan lássa el feladatait. Ugyanakkor a dolgozók teljes megértést érhetnek el, a szervezet vezetése pedig nagyobb befolyást érhet el az informális csoportokra, ami nem lenne lehetséges, ha csak formális rendszer lenne.
Betöltés...