Вот уже более десяти лет развитием конкуренции движет глобализация. За это время руководители компаний по всему миру осознали, что грамотное управление закупками и поставками позволяет обеспечить целый ряд стратегических преимуществ. В первую очередь к ним относится значительное сокращение затрат за счет сотрудничества с поставщиками из стран с низкими издержками, а также повышение конкурентоспособности цепочки поставок, оптимизация разработки продуктов и сокращение сроков выхода новых продуктов на рынок. Вместе с тем перемены в подходе руководителей к вопросам управления закупками и снабжением зачастую не отражаются на реальных результатах. Одни компании испытывают недостаток квалифицированных кадров, который сводит на нет усилия по оптимизации; другие сталкиваются с проблемами из-за слишком низких или некорректных целевых установок или из-за расхождений между стратегией закупок и общей корпоративной стратегией.
Во многих компаниях роль подразделения по закупкам по-прежнему ограничена узким набором рутинных операций, таких как приобретение сырья, комплектующих и услуг. В то же время в некоторых компаниях подразделения по управлению закупками и снабжением выводят свою деятельность на качественно новый уровень. Благодаря более тесному сотрудничеству с внутренними заказчиками некоторые отделы закупок добились значительного снижения затрат в нетрадиционных для них областях (таких, как проведение маркетинговых мероприятий и выплата пособий по болезни) - там, где усилия по оптимизации затрат прежде не приносили результата. Другие подразделения по управлению закупками идут еще дальше, включая в круг своих интересов вопросы производства и административные функции. Наконец, третьи превращают закупки в полигон для инноваций: привлекая новых поставщиков материальных и нематериальных товаров, эти подразделения способствуют расширению деятельности в области разработки новых продуктов.
Ни одной из компаний, опыт которых мы изучили, не удалось в полной мере реализовать имеющийся потенциал в области управления закупками и снабжением. Тем не менее анализ опыта наиболее эффективных предприятий может пролить свет на то, как добиться максимальных результатов в этой сфере. Во-первых, компании, преуспевшие в оптимизации закупок, уделяют больше внимания работе с персоналом: они прилагают усилия для развития навыков специалистов по снабжению и одновременно ищут эффективные пути к тому, чтобы объединить всех сотрудников организации общей целью. Во-вторых, эти компании ставят перед собой масштабные задачи, при планировании которых не только учитывается стратегическая концепция будущего развития, но и определяются конкретные пути достижения намеченных результатов. Наконец, предприятия с наиболее высокими показателями в области управления закупками и поставками уделяют особое внимание тому, чтобы задачи подразделений по снабжению соответствовали корпоративным стратегическим приоритетам. Это не только позволяет компаниям более эффективно использовать существующие возможности снижения затрат, но и создает условия для получения еще большей выгоды в будущем, по мере усиления тенденций глобализации. Такие предприятия-первопроходцы формируют новый подход к снабжению - подход, к которому стоило бы присмотреться менее успешным компаниям.
ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С УПРАВЛЕНИЕМ ЗАКУПКАМИ
Тактический потенциал управления закупками и поставками как механизма снижения затрат хорошо известен. В целом расходы на приобретение товаров и услуг составляют до 70% совокупных затрат компании, поэтому руководители прекрасно знают о том, что оптимизация закупок может обеспечить повышение прибыли. Соответственно, роль управления закупками во многом связана с идеей сокращения затрат. Это достигается, например, за счет получения скидок от внешних поставщиков или путем внедрения процедур, направленных на сокращение ненужных расходов, не предусмотренных сметой. Сегодня подобные шаги являются обязательными во многих ситуациях, касающихся управления предложением и спросом (в первом случае речь идет преимущественно о контроле цен, во втором - об определении оптимального ассортимента приобретаемых товаров и услуг). Компании, игнорирующие эти ключевые методы оптимизации закупок, обычно с трудом добиваются снижения затрат, не говоря уже о получении дополнительных преимуществ.
Многие предприятия, в целом демонстрирующие неплохие результаты в области управления закупками, не замечают серьезной проблемы, которая состоит в том, что функции их подразделений по закупкам так и не вышли за рамки трансакционной деятельности. Это во многом обусловлено дефицитом кадров. Большинство компаний систематически недооценивает роль квалифицированных кадров в управлении закупками, что негативно сказывается на показателях эффективности. Так, в одной европейской компании, ориентированной на потребителя, маркетинговый отдел и отдел закупок не могли прийти к согласию относительно новой стратегии снабжения из-за того, что специалисты по закупкам плохо представляли себе специфику маркетинговой деятельности и, следовательно, были неспособны наладить конструктивный диалог со специалистами по маркетингу. Проанализировав сложившуюся ситуацию, руководители высшего звена пришли к выводу, что плодотворное взаимодействие между двумя отделами будет невозможно до тех пор, пока в компании не появятся новые специалисты по управлению закупками, способные благодаря своему опыту лучше понять потребности внутренних клиентов. И несколько таких специалистов были наняты.
Другая проблема в области закупок связана с тем, что перед соответствующими подразделениями ставятся заниженные цели, а менталитет специалистов по снабжению ограничивается трансакционной деятельностью. Рассмотрим следующий пример: в одной из компаний по производству потребительских товаров основной функцией отдела закупок традиционно являлась трансакционная заказов. В этой связи руководство компании не стремилось расширять полномочия отдела закупок (в частности, наделять его правом централизованной передачи некоторых работ на аутсорсинг), тогда как при других условиях специалисты по закупкам вполне могли получить эти полномочия. В результате решения о передаче тех или иных работ на аутсорсинг бессистемно принимались отдельными бизнес-единицами. Решить эту проблему удалось лишь в рамках масштабной реорганизации.
Существует еще одна проблема, суть которой состоит в том, что действия специалистов по закупкам могут идти вразрез с корпоративной стратегией. Как правило, эта проблема напрямую связана с двумя описанными ранее. В малоэффективных компаниях она возникает из-за того, что на ранних этапах стратегического планирования вопросы, связанные с закупками, в расчет не принимаются. С течением времени это отрицательно сказывается на положении дел во всей организации. Например, из-за неэффективной работы отдела закупок одна европейская компания более чем на два года отстала от конкурентов в области разработки новых продуктов. Во многом это было обусловлено тем, что при принятии решений ее специалисты по закупкам руководствовались исключительно ценами на те или иные товары. В результате у компании возникали разногласия с поставщиками новых технологий, что делало сотрудничество в области инноваций невозможным. В другой компании специалисты по закупкам плохо владели английским языком - в конечном итоге это привело к тому, что основным аспектом в развитии сотрудничества с поставщиками стал географический фактор, а не качество и ассортимент предлагаемых товаров. Из-за этого компания не могла оптимизировать базу поставщиков с целью снижения затрат (при том, что сокращение расходов стало одним из корпоративных стратегических приоритетов), а специалисты по снабжению практически не приобретали новых знаний и опыта в области закупок отдельных категорий товаров и, следовательно, не могли завоевать доверие у внутренних клиентов. Наконец, еще одна компания столкнулась со следующей проблемой: масштабная реструктуризация потребовала снижения затрат, и для решения этой задачи специалисты по снабжению сократили расходы на ИТ одной из бизнес-единиц. Однако результаты не оправдали надежд. Выяснилось, что из-за несогласованности приоритетов отдела закупок и целей финансового блока экономия за счет снижения затрат не повлияла на прибыль компании. В итоге бюджет бизнес-единицы на ИТ остался прежним, тогда как его необходимо было сократить для отражения полученной экономии.
СОЗДАНИЕ СТОИМОСТИ ЗА РАМКАМИ ТРАДИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ ЗАКУПОК
Некоторым компаниям все же удается избежать подобных ошибок и повысить эффективность работы своих отделов снабжения. Наиболее успешные компании расширяют полномочия этих подразделений внутри организации, тщательно согласовывая их действия с действиями внутренних клиентов, отделов по разработке продуктов и других функциональных единиц. Это делается для того, чтобы найти и проанализировать новые возможности создания стоимости.
Охват нетрадиционных категорий
Лучшие подразделения по закупкам добиваются успеха прежде всего благодаря тому, что их мероприятия по снижению затрат охватывают даже те области деятельности, оптимизация которых ранее не представляла интереса или же оказывалась весьма затруднительной. Например, в одном государственном учреждении специалисты по закупкам помогли своим коллегам из отдела кадров выбрать оптимальный план льгот и компенсаций сотрудников, проведя сравнительный анализ нескольких альтернативных программ. Проанализировав затраты по всем существующим программам за прошлые периоды, отдел закупок совместно с отделом кадров разработал и оценил несколько вариантов новой системы. Затем специалисты ознакомили с этими вариантами рядовых сотрудников и попросили их оценить каждое из предложений. Лишь после этого была утверждена новая программа льгот и компенсаций. Таким образом, специалисты по закупкам привнесли в проект собственный опыт аналитической работы, а также применили навыки по оценке поставщиков и ведению переговоров с ними. В свою очередь, отдел кадров привел систему льгот и компенсаций в соответствие с внутренними требованиями и обеспечил ее утверждение. В результате затраты на новую систему оказались на 7% ниже, чем на предыдущую; при этом коэффициент удовлетворенности сотрудников повысился на 25%.
Другая компания благодаря разумному планированию закупок сумела остановить рост затрат на юридические услуги. Этого удалось добиться путем коммодитизации этих услуг и выделения их в отдельные сегменты (включая сопутствующие юридические услуги и услуги по проведению экспертизы). Для каждого из этих сегментов была разработана отдельная стратегия закупок. Параллельно компания разработала систему оценочных показателей - например, установила среднюю сумму гарантии возмещения убытков - и создала независимое подразделение под руководством главного юрисконсульта. В состав нового подразделения вошли юристы, специально обученные основам управления закупками. Благодаря всем этим мероприятиям компании удалось сократить количество поставщиков юридических услуг с 900 до девяти, а также значительно снизить затраты на юридические услуги.
Оптимизация бизнес-системы
Некоторые специалисты по закупкам не только ищут скрытые возможности создания стоимости, но и тесно сотрудничают с другими подразделениями, стремясь оптимизировать продвижение товаров и услуг компании на рынке. Например, в одном из европейских конгломератов отдел закупок настоял на том, чтобы увеличить количество производственных процессов, передаваемых на аутсорсинг. Компания провела сравнительный анализ своих возможностей и возможностей сторонних организаций, после чего был определен круг партнеров по аутсорсингу. Благодаря этим мероприятиям, а также эффективному управлению работой с подрядчиками компания уменьшила объемы производственных операций, проводимых своими силами, на 30% и значительно сократила сроки выхода новых продуктов на рынок. Кроме того, как выяснилось впоследствии, работа с общим поставщиком улучшила традиционно напряженные отношения между двумя бизнес-единицами.
Специалисты по закупкам могут напрямую содействовать другим подразделениям в решении стоящих перед ними задач. Уже сегодня некоторые компании используют собственные центры снабжения, находящиеся в странах с низкими издержками, в качестве базы для увеличения объемов продаж в этих странах. Наиболее эффективные подразделения по закупкам развивают подобное сотрудничество гораздо шире. Так, отдел закупок одной из сетей семейных ресторанов совместно с отделом продаж разработал систему оперативного изменения меню в случае повышения затрат на закупку тех или иных продуктов. Например, если на текущей неделе креветки подешевели по отношению к говядине, специалисты по продажам могут быстро составить новое меню, в котором блюда из креветок будут представлены более широко, чем блюда из говядины, и наоборот. Тем самым компания получила возможность реагировать на происходящие изменения, воздействуя на спрос со стороны своих клиентов, хакои подход к управлению продажами позволил сети ресторанов увеличить прибыль и свести к минимуму риски, связанные с перебоями в поставках основных ингредиентов.
Способность расширять горизонты своей деятельности, характерная для наиболее эффективных подразделений по закупкам, может иметь поистине стратегическое значение. Обратимся к следующему примеру: когда произошло повышение цен на авиационное топливо, одна из авиакомпаний решила проанализировать структуру своего потребления горючего и поручила эту работу отделу снабжения. Объединившись с инженерами, специалисты по снабжению сформировали рабочую группу. Результаты проведенного ею анализа убедили высшее руководство авиакомпании в том, что с целью снижения расхода горючего на старых самолетах необходимо произвести законцовку крыла. Благодаря этой модернизации удалось сократить годовой объем потребления авиатоплива на 3-5%. Кроме того, дальность полета машин компании увеличилась более чем на 200 км, что позволило открыть новые рейсы.
«Топливо для инноваций»
Поставщики всегда предоставляли компаниям жизненно необходимое «топливо для инноваций» - например, выступая в роли потенциального источника ценных знаний и технологий, необходимых для усовершенствования продуктов и процессов. В свою очередь, специалисты по закупкам служат важнейшим звеном между поставщиками компании и остальными участками цепочки поставок. Некоторые фирмы весьма эффективно используют эту модель отношений. Так, компания Procter & Gamble достигла значительных успехов в реализации своих масштабных планов по расширению сотрудничества со сторонними разработчиками инноваций. Специалисты Procter & Gamble по закупкам сыграли важную роль в создании одного из широко известных продуктов компании - недорогой электрической зубной щетки SpinBrush, работающей на батарейках. Эта зубная щетка разработана сторонней организацией на основе собственной технологии, ранее использованной в создании вращающейся палочки для леденцов. Другая крупная компания, Apple, также прибегает к услугам сторонних разработчиков. Например, значительная часть программной и электронной начинки медиапроигрывателя iPod была разработана внешними подрядчиками. Даже сама идея о создании этого устройства пришла в Apple извне - ее автором был предприниматель Тони Фаделл.
Следует отметить, что лишь немногие компании перестроили свои инновационные процессы столь радикально. Во многих случаях подобный шаг был бы неразумным, поскольку корпоративная модель разработки инноваций должна учитывать множество факторов - уникальную стратегию компании, ее положение на рынке, ее отраслевую специфику и т. д. Тем не менее дальновидные специалисты по закупкам способны наладить тесное сотрудничество с поставщиками услуг в области разработки инновационных процессов и продуктов, благодаря чему удастся не только сэкономить средства, но и, возможно, получить дополнительные стратегические преимущества. Так, в одной компании, работающей в сфере высоких технологий, специалисты по закупкам приложили немало усилий к тому, чтобы совместно с одним из поставщиков разработать программные интерфейсы для управления важнейшим производственным оборудованием (эта деятельность осуществлялась в рамках более широкой программы внедрения принципов «бережливого» производства). Появление программных интерфейсов позволило сэкономить ценное время операторов, которые впоследствии приняли участие в мероприятиях по модернизации завода.
КАК РЕАЛИЗОВАТЬ ПОТЕНЦИАЛ ОПТИМИЗАЦИИ ЗАКУПОК
Несмотря на то что сегодня некоторые компании проводят активную работу в указанных направлениях, никому еще не удалось полностью реализовать потенциал хотя бы в одной из областей оптимизации закупок, не говоря уже обо всех сразу. В то же время, если проанализировать опыт компаний, добившихся максимальных результатов в этой сфере, и понять, что лежит в основе их успеха - исключительного на фоне большинства других предприятий, - можно определить, какие навыки и методы работы необходимы для всесторонней оптимизации закупок.
Укрепляйте связь между управлением закупками и основными видами деятельности
Поистине невозможно переоценить ту роль, которую играют квалифицированные кадры в обеспечении эффективности закупок. В большинстве отраслей грамотное ведение коммерческих переговоров лишь на 20-30% обусловливает совокупный эффект экономии, которого можно достичь в рамках оптимизации закупок. Остальная часть затрат снижается с помощью таких инструментов, как управление спросом и корректировка требований к приобретаемым продуктам. Для овладения этими двумя методами специалистам по закупкам необходимо тщательно ознакомиться с работой различных подразделений компании, а также проанализировать категории потребляемых ею товаров и услуг. Кроме того, эти специалисты должны прийти к пониманию стратегических целей предприятия и научиться применять свой опыт в самых разных условиях. Осознавая все эти факторы, ведущие компании начинают оптимизацию закупок с того, что назначают на ключевые должности подразделений снабжения именно тех специалистов, которые имеют четкое представление об основных статьях расходов фирмы. Например, для аэрокосмической компании это затраты на приобретение композиционных материалов, а для телекоммуникационного оператора - затраты на маркетинг. Делая упор на привлечение настоящих профессионалов, компании повышают уровень доверия к отделу снабжения со стороны внутренних бизнес-единиц, а также создают условия для развития сотрудничества между этим отделом и другими подразделениями. Наиболее эффективные подразделения по закупкам активно привлекают таких профессионалов из других структурных единиц компании. Так, отдел снабжения может пригласить талантливого инженера-разработчика для управления поставками электротехнических деталей или же предложить ведущему специалисту по ИТ разработать стратегию поиска и приобретения новых технологий. Как показывает наш опыт, привлечение профильных специалистов к управлению закупками может оказаться весьма и весьма полезным, независимо от того, откуда придут эти специалисты.
Кроме того, лучшие подразделения по снабжению систематически реализуют программы развития персонала, направленные на то, чтобы помочь специалистам по закупкам расширить свои знания о коммерческой деятельности и установить профессиональные отношения с внутренними заказчиками. Мероприятия по развитию персонала, ориентированные на перспективных выпускников университетов, могут проводиться в форме «программ ротации кадров», позволяющих ознакомиться с различными видами деятельности предприятия. Для сотрудников, уже давно работающих в компании, в ряде случаев разрабатываются специальные программы обучения. Так, руководство крупного конгломерата логистических компаний высказало предположение, что взаимодействие между центральным подразделением по закупкам и одной из важнейших бизнес-единиц конгломерата было затруднено из-за отсутствия или недостатка необходимых навыков у специалистов по снабжению. Чтобы решить эту проблему, компания разработала двухлетнюю программу обучения, ориентированную на кандидатов с высоким потенциалом. Эта программа включала в себя теоретическую подготовку, семинары по закупкам конкретных категорий продуктов, а также мероприятия по развитию профессиональных навыков, разработанные с учетом индивидуальных способностей сотрудников.
Кроме того, для специалистов по закупкам, руководящих проектами в сфере снабжения, были установлены строгие критерии оценки. Чтобы им соответствовать, эти специалисты должны были хорошо знать специфику работы функциональных подразделений, а также обладать навыками в области управления проектами, информационного взаимодействия и руководящей работы.
В результате удалось улучшить отношения между подразделением по закупкам и указанной бизнес-единицей: теперь ее сотрудники воспринимают специалистов по снабжению как равных (более того, некоторым из них предложили занять руководящие должности в этой бизнес-единице). Сотрудничество между подразделением по закупкам и внутренними клиентами конгломерата стало гораздо более эффективным.
Ведущие компании активно подключают специалистов по закупкам к работе других подразделений. Некоторые организации направляют ключевых специалистов по закупкам для работы в таких областях, как проектирование, производство, маркетинг и управление качеством. При этом все компании стремятся к тому, чтобы между отделом закупок и службами, отвечающими за вышеперечисленные направления, складывались партнерские отношения. Для этого создаются специальные межфункциональные группы, во главе которых стоят специалисты по закупкам. Каждая из этих групп специализируется на определенной категории товаров и услуг, а вместе они составляют фундамент закупочной деятельности компании. Межфункциональные группы могут определять требования к необходимым товарам и услугам, разрабатывать стратегию поставок, проводить анализ рынка и структуры поставок. Рассмотрим конкретный пример. Следуя такому подходу, некий крупный европейский производитель создал более 50 межфункциональных групп, перед которыми были поставлены следующие задачи: выявить скрытые возможности экономии и разработать новые стратегии снабжения. Благодаря усилиям межфункциональных групп, направленным на проведение исследований и формирование «коммерческого мышления», компания сумела сэкономить около 100 млн евро в течение девяти месяцев, и подобный результат отнюдь не исключителен в своем роде. По нашим оценкам, создание межфункциональных групп может почти вдвое повысить эффективность программ по сокращению затрат (см. схему).
Ставьте масштабные цели, но начинайте с малого
Лучшие подразделения по закупкам стремятся к тому, чтобы изменить свою роль внутри организации. Решение этой задачи начинается с постановки масштабных целей. Так, сотрудники высокоэффективных отделов закупок гораздо чаще, чем их коллеги из менее успешных подразделений, воспринимают сокращение затрат как очень важный (хотя и не единственный) шаг к успеху компании. Лучшие специалисты по закупкам считают свое направление не только основой коммерческой деятельности предприятия, но и важнейшим источником информации о ситуации на рынке.
Несмотря на наличие столь грандиозных целей, ведущие подразделения по снабжению в своих действиях весьма прагматичны. Обычно специалисты по закупкам начинают осознавать целесообразность такого подхода тогда, когда директор по закупкам совместно с главой компании и другими руководителями высшего звена ставит масштабные задачи по снижению затрат в рамках всей организации и впоследствии обеспечивает решение этих задач. Действия руководителей могут показаться нелогичными: стремясь сократить расходы, они при этом готовы проводить дорогостоящие мероприятия. Однако важно помнить о том, что многие подразделения по закупкам с низкой и даже средней эффективностью вообще не ставят перед собой подобных целей или же идут к их достижению весьма непоследовательно - например, не утруждая себя тем, чтобы тщательно проанализировать основные статьи расходов или особенности работы конкретных бизнес-единиц. В результате границы ответственности становятся размытыми, а чувство значимости проводимых мероприятий ослабевает. В конечном итоге работа отдела закупок не обеспечивает стабильных улучшений или же вообще не приносит никаких результатов.
Все может быть иначе. Если директор по закупкам совместно с другими руководителями высшего звена ставит такие цели по оптимизации, которые распространяются на различные подразделения компании и охватывают несколько продуктовых линеек, это не только увеличивает потенциал экономии средств, но и способствует улучшению имиджа отдела закупок внутри организации. Благодаря успешным мероприятиям по сокращению затрат отдел закупок может завоевать доверие других бизнес-единиц. Именно по этому пути пошел крупный европейский производитель, о котором мы уже говорили выше. Руководство этой компании поставило задачу сократить затраты на приобретение товаров на 13%. Для ее решения был предложен хорошо проработанный план мероприятий, предполагавший совместную работу различных подразделений компании. Через некоторое время директор по закупкам обнаружил, что отношения между отделом закупок и другими бизнес-единицами улучшились; кроме того, инициатива специалистов по закупкам нашла отклик в коллективе предприятия в целом. По мере реализации плана по сокращению затрат также стали очевидны преимущества более тесного сотрудничества с поставщиками на ранних этапах разработки и производства продуктов. Главные инженеры компании, которые раньше сопротивлялись введению подобной практики, постепенно начали ее применять. В результате уже меньше чем через год после запуска программы по сокращению затрат директор по снабжению узнал, что несколько высокопоставленных инженеров из основных бизнес-единиц выразили желание войти в состав новой группы по закупкам.
В одной компании мобильной связи новый директор по снабжению поставил масштабные цели по оптимизации затрат. При этом он публично взял на себя ответственность за сокращение львиной доли затрат, оптимизация которых была признана возможной в рамках новой программы реструктуризации. После того как поставленные цели были достигнуты, подразделение по снабжению направило усилия на расширение своей роли внутри компании, стремясь превратиться из простого закупщика в полноправного партнера других бизнес-единиц. Со временем это подразделение приобрело такие полномочия, о которых всего четыре года назад не могло и мечтать, - например, возможность участия в принятии решений об ассортименте мобильных телефонов, производимых компанией.
Корректируйте работу отдела закупок в соответствии со стратегическими целями компании
Опыт телекоммуникационной компании, упомянутой выше, свидетельствует о следующем: после того как подразделение по закупкам сумеет обеспечить создание новой стоимости и наладит равноправное сотрудничество с другими подразделениями предприятия, оно сможет перейти к решению более масштабных задач на стратегическом уровне. Директор по закупкам и другие руководители высшего звена должны официально закрепить новую, возросшую роль отдела закупок и сообщить об этом всем подразделениям компании. Это необходимо для того, чтобы руководители и сотрудники бизнес-единиц понимали и уважали обязанности специалистов по закупкам, а также их права, связанные с принятием решений. Конечно, в различных компаниях рамки ответственности подразделений по снабжению будут неодинаковы - это будет зависеть от стратегических целей данного конкретного предприятия. Компания ориентирована на обеспечение роста за счет инноваций? Руководство отдает на аутсорсинг ряд производственных процессов, чтобы успешно соперничать с конкурентами, добившимися низкого уровня затрат? Ответы на подобные вопросы как раз и определят те приоритеты, в соответствии с которыми специалисты по закупкам будут осуществлять поиск поставщиков и управлять отношениями с ними.
Когда компетенция подразделения по закупкам четко определена, директор по закупкам может присоединиться к работе по стратегическому планированию уже на ранних этапах, чтобы совместно с другими руководителями высшего звена скоординировать приоритеты блока закупок со стратегическими целями компании. Кроме того, накопленный опыт в области управления закупками может оказаться весьма полезным в различных ситуациях. Так, благодаря проведению масштабной программы оптимизации закупок одна американская компания, занимающаяся розничной торговлей, смогла обеспечить финансирование для осуществления комплексного плана реструктуризации, который предусматривал изменение внешнего вида магазинов компании и совершенствование ее маркетинговой политики. Другой пример: подразделение по закупкам одной из аэрокосмических компании сыграло важную роль в процессе выхода одного из дивизионов из состава компании. При этом отдел закупок сумел решить ряд сложных вопросов, касающихся юридического оформления условий выхода, и обеспечить реализацию синергетических возможностей, открывшихся благодаря сотрудничеству с вновь образованной организацией как с поставщиком.
Наконец, высокоэффективный блок закупок, наделенный ролью «связующего звена» между различными подразделениями компании, может даже повлиять на изменения в ее организационной структуре. Например, один европейский производитель понес серьезные убытки в своей отрасли из-за кризиса интернет-компаний. Чтобы снизить затраты, руководству было необходимо выработать у технических специалистов новый образ мышления, в большей степени ориентированный на получение прибыли. Впоследствии генеральный директор компании отметил, что межфункциональные рабочие группы, возглавляемые специалистами по закупкам, смогли не только успешно донести новую позицию руководства до сотрудников всех подразделений, но и подготовить предприятие к конкурентной борьбе в новых условиях.
ЗАКУПКИ И СЛИЯНИЯ
Потенциал снижения затрат путем оптимизации УЗС настолько велик, что может стать одним из решающих аргументов в пользу слияния. Так, в ходе одного из недавних слияний между двумя энергетическими компаниями США одобрению сделки со стороны регулирующих органов штата и федеральных властей во многом способствовал тот факт, что объем средств, который планировалосьсэкономить в течение первых десяти лет после слияния, составлял около 1 млрд долл. США, причем почти половину этой суммы предполагалось высвободить за счет усовершенствований в сфере УЗС. Другой пример: руководители одной из компаний по производству электроники полностью убедились в целесообразности предстоящего слияния, только когда оценили объем средств, который планировалось сэкономить за счет оптимизации УЗС. В результате реальная экономия компании, обеспеченная благодаря слиянию, составила порядка двух третей от размера премии, выплаченной приобретаемой организации.
Следует отметить, что использование скрытых возможностей увеличения акционерной стоимости, доступных благодаря оптимизации УЗС, на самом деле представляет собой сложную задачу. В действительности эти возможности часто недооцениваются, поскольку, для того чтобы эффективно использовать их, необходимо приложить существенные усилия и тщательно продумать все действия. Тем не менее результат определенно будет стоить затраченных усилий. В большинстве компаний доля расходов на оплату услуг сторонних подрядчиков и на закупку у поставщиков самых разных товаров - от офисной мебели до сырья - может достигать 75% совокупного объема затрат. Фактически эта цифра может и превышать указанный уровень, поскольку компании все чаще отдают на аутсорсинг вспомогательные виды деятельности, такие как организация оплаты труда, управление колл-центрами, взыскание задолженности по кредитам, управление запасами и даже сборка и доставка продукции.
Таким образом, УЗС может стать источником значительного снижения затрат для любой компании - независимо от того, создана она в результате слияния или нет. Вместе с тем следует отметить, что оптимизация УЗС как инструмент снижения затрат особенно эффективна в течение первых недель и месяцев совместной работы объединенных компаний. Это обусловлено тем, что процесс слияния или поглощения создает в компаниях атмосферу цейтнота и неопределенности. На начальном этапе слияний и поглощений потенциал сокращения затрат выше, а реализовать его проще, чем на последующих этапах. Перед всеми подразделениями и отделами встают одни и те же задачи: интегрировать персонал и процессы нескольких компаний в рамках одной объединенной и в максимально сжатые сроки достичь масштабных целей по повышению эффективности.
В результате предложения по оптимизации УЗС, реализация которых ранее планировалась лишь в весьма неопределенном будущем, оказываются в числе наиболее значимых приоритетов. Столкнувшись с необходимостью срочно решать множество проблем, подразделения, ранее не занимавшиеся УЗС, могут сосредоточить усилия на оптимизации этого процесса, чтобы найти такие способы снижения затрат, которые не потребуют сокращения персонала. Таким образом, УЗС, традиционно играющее лишь незначительную роль, может стать для новой компании, создаваемой в ходе слияния, приоритетным направлением деятельности.
В ходе слияния двух финансовых организаций специалисты по банковскому обслуживанию розничных и корпоративных клиентов провели с рабочей группой по УЗС ряд совместных мероприятий, чтобы выявить возможности для снижения затрат в самых разных областях деятельности, таких как составление кредитных отчетов, печать чеков, обслуживание банкоматов и изготовление рекламных буклетов. Причем ранее эти виды деятельности не относились к компетенции подразделений по УЗС. Для снижения затрат рабочая группа приняла следующие меры: консолидация «разрозненных закупок» (под «разрозненными закупками» понимается ситуация, когда закупка товаров и заказ услуг осуществляются с участием слишком большого количества поставщиков и заказчиков), разработка оригинальных стратегий заключения договоров с поставщиками, поиск новых поставщиков, изменение структуры спроса (например, корректировка объема материалов и услуг, которые заказываются и используются в каждый период времени). Благодаря этим мерам в течение первого года после слияния рабочей группе удалось сократить затраты в вышеперечисленных областях на 8-20% (минимальная экономия - 8% - отмечена в области обслуживания банкоматов, а максимальная - 20% - в области составления кредитных отчетов и печати рекламной продукции).
Слияние и его последствия актуальны не только для новой объединенной компании. Слияние становится фактором неопределенности для поставщиков обеих участвующих в слиянии компаний - особенно если в результате слияния поставщикам приходится вступать в конкурентную борьбу друг с другом. В то время как одни поставщики могут с уверенностью ожидать заключения новых сделок, другие рискуют лишиться клиента. Именно поэтому многие поставщики предлагают новым компаниям более выгодные цены и новые условия сотрудничества, таким образом предоставляя им больше возможностей для внесения в договоры необходимых изменений. Даже самое незначительное снижение затрат на все товары или услуги, приобретаемые компанией, может высвободить существенный объем денежных средств. В то же время предложения поставщиков, желающих удержать своих клиентов, зачастую существенно превышают все их ожидания.
Например, одна из компаний по производству электроники, созданная в результате недавнего слияния, попросила поставщика о 10-процентной скидке на сборку печатных плат. Поставщик же выдвинул ответное предложение, по условиям которого клиент мог удвоить свою экономию. Это стало возможным благодаря тому, что сотрудничество с новой компанией открывало перед поставщиком широкие перспективы: он мог сократить свои затраты за счет увеличения объема производства, а также наладить с новой компанией более тесное сотрудничество в таких областях, как оптимизация производства и составление технических спецификаций для отдельных деталей.
В первые недели после слияния перед генеральными директорами и высшим руководством новых компаний встает вопрос о том, с чего начать оптимизацию закупочной деятельности. По-настоящему эффективная стратегия оптимизации должна охватывать как краткосрочную, так и долгосрочную перспективу. Для успешной реализации стратегии необходимо сначала выявить возможности сокращения затрат, доступные на текущий момент, а затем - оценить прибыль, которую можно получить в долгосрочной перспективе. Чтобы с максимальной выгодой использовать атмосферу цейтнота и неопределенности, которая складывается на начальном этапе существования новой организации, высшие руководители должны принять шесть перечисленных ниже мер - желательно в течение первого месяца после слияния.
1. Восстановить стабильность. Неопределенность, возникающая после слияния, побуждает поставщиков ставить новые цели и достигать их, однако она может и парализовать работу новой организации, если работники сильно обеспокоены своим будущим. Высшему руководству необходимо как можно скорее успокоить сотрудников, озабоченных тремя вопросами: зачем проводится слияние (цель), кто отвечает за его проведение (ответственность) и что будет с работниками (перспективы). Восстановить стабильность крайне важно - лишь после того как будут сняты вопросы о будущей судьбе компании, новая организация сможет направить все усилия на проведение мероприятий по повышению эффективности. В рамках УЗС основным инструментом оптимизации является существенное снижение затрат, позволяющее избежать сокращения персонала.
Известие о том, что ситуация внутри новой компании стабилизировалась, а ее руководство сосредоточило усилия на создании стоимости, необходимо сообщить поставщикам. Также поставщики должны узнать о том, что новая компания, вероятно, изменит существующую базу поставщиков. Все это подготовит поставщиков к последующей работе и побудит их к активным действиям.
2. Рассказать сотрудникам о том, что оптимизация УЗС - самое эффективное средство экономии, которое позволяет скомпенсировать премию, выплаченную приобретенной компании. Во многих корпорациях отделы закупок страдают от недостатка дисциплины, обусловленного непривлекательным имиджем этого функционального направления, а также низким уровнем требований со стороны руководства. Традиционно управление закупками не считается «колыбелью» талантливых руководителей. Закупки чаще рассматриваются лишь как одно из направлений административной деятельности, а вовсе не как «полигон для развития навыков», активно работая на котором компания может добиваться непрерывного повышения эффективности.
Чтобы разрушить сложившиеся стереотипы о системе закупок, компании должны четко разъяснить своим сотрудникам, что УЗС имеет решающее значение для достижения успеха после слияния. Необходимо обратить внимание сотрудников на то, как именно затраты на закупку товаров и оплату услуг влияют на все общие финансовые показатели компании, а также на совокупный объем создаваемой для акционеров стоимости. Наконец, следует ознакомить сотрудников с предстоящей работой по оптимизации УЗС, в ходе которой все затраты компании будут подвергнуты тщательному анализу.
3. Поставить труднодостижимые цели по сокращению затрат на закупки и снабжение. Генеральные директора, которым приходится решать возникающие после слияния проблемы, смогут добиться успеха, если будут ставить перед всеми функциональными подразделениями компании труднодостижимые цели. Для подразделения по УЗС масштабной, но все же выполнимой задачей будет сокращение затрат как минимум на 10-15% в течение первого года после слияния. Приведем пример. Генеральный директор диверсифицированной энергетической компании, созданной в результате слияния двух компаний среднего размера, поставил цель по снижению затрат на 100 млн долл. США без сокращения персонала, при этом 20 млн долл. необходимо было сэкономить уже в течение первых шести месяцев после слияния. Компании удалось достичь поставленной цели, причем снижение затрат составило более трети от общей суммы, которую планировалось сэкономить благодаря слиянию. Кроме того, объем сэкономленных средств составил почти 75% от общего объема выплат акционерам, которые планировалось произвести в течение первого года.
Наилучшее решение - поставить цели по сокращению затрат в рамках УЗС еще до завершения слияния, чтобы начать работу в этом направлении сразу после создания новой организации.
4. Назначить опытного авторитетного руководителя для управления закупками и снабжением. С одной стороны, УЗС играет очень важную роль в обеспечении надлежащего уровня экономии затрат; с другой стороны, при оптимизации системы закупок необходимо преодолевать организационные барьеры, такие как низкий статус подразделений УЗС внутри компании и необходимость налаживать взаимодействие с другими подразделениями. Именно поэтому управление закупками и снабжением следует доверять авторитетным руководителям высшего звена. Наиболее успешные компании чаще всего назначают руководителем службы снабжения топ-менеджера из другого отдела. Вступив в должность, он оперативно разрабатывает план активных мероприятий в области УЗС,определяет приоритетные направления работы и при необходимости набирает новых сотрудников для работы в таких сферах, как управление портфелем закупок, управление запасами, финансовый анализ и закупка отдельных категорий товаров. При этом мероприятия, проводимые в области УЗС, должны охватывать весь спектр товаров и услуг, потребляемых новой компанией.
Некоторые компании ищут опытных сложившихся специалистов по УЗС за пределами организации, однако результаты нашего исследования говорят о том, что подобный подход может быть ошибочным. Когда на первое место выходит оперативность работы, лучше всего привлечь компетентного специалиста из штата компании. Штатный специалист хорошо знаком с деятельностью по крайней мере одной из объединяющихся компаний, может немедленно вступить в новую должность и сразу начать работу по сокращению затрат. К тому же в мире не так много компетентных специалистов по УЗС, и поиск таких работников за пределами организации весьма затруднителен.
Иногда компаниям-приобретателям везет, и благодаря слиянию они получают не только другую компанию, но и опытного директора по снабжению. В общем и целом оценка сторонних кандидатов должна проводиться в рамках предшествующей слиянию комплексной проверки приобретаемой компании.
5. Побудить сотрудников внедрить и использовать новую модель УЗС. Новая организационная модель УЗС имеет две отличительные особенности, которые крайне важны для полной реализации потенциала УЗС, но при этом могут оказаться непривычными для сотрудников компании.
Во-первых, новая модель УЗС распространяет компетенцию отдела закупок на все затраты компании. Удивительно часто в компаниях создается ситуация, при которой подразделение УЗС контролирует лишь половину затрат компании на закупку товаров и оплату услуг. В одной из крупных страховых компаний отдел закупок контролировал всего 30% этих расходов, тогда как приобретение всех новых технологий и оплата услуг большинства подрядчиков осуществлялись другими подразделениями. Когда закупки ведутся сразу несколькими отделами, компания не может заключать договоры с поставщиками на макси мально выгодных для себя условиях. Кроме того, подобная ситуация затрудняет поиск и оценку новых поставщиков, а также делает невозможным строгий контроль над всеми внешними расходами.
Во-вторых, новая модель УЗС предполагает, что в ходе принятия решений необходимо учитывать не только стоимость отдельных позиций, но и общую стоимость владения в рамках новой компании. Общая стоимость владения включает в себя внутренние эксплуатационные затраты и потери (в том числе затраты на перемещение запасов, потери в выпуске продукции и потери, обусловленные снижением производительности, нормы расхода запасов), а также неразделяемые затраты на ведение бизнеса и работу с подрядчиками (в том числе затраты на оформление и выполнение заказов, затраты на экспедиционное обслуживание, транспортные расходы, а также затраты на составление спецификаций и стандартизацию).
В некоторых компаниях меры по сокращению затрат на снабжение ограничиваются проведением переговоров с поставщиками, в ходе которых компании добиваются снижения цен за счет увеличения объема закупок. Однако при подобном подходе можно упустить до двух третей потенциала экономии, поскольку в целом удается добиться лишь незначительного снижения затрат - не более чем на 2-3%. Приведем еще один пример: в ходе одного из слияний подразделение УЗС выявило возможность получить пятипроцентную скидку за объем при закупке новых персональных компьютеров. Однако в ходе совместной работы с отделом ИТ были выявлены следующие дополнительные возможности для экономии: сократить количество используемых программ и снизить требования к аппаратному обеспечению; отдать обслуживание и ремонт компьютеров на аутсорсинг; выяснить, какие пользователи могут полноценно работать на предположительно устаревших компьютерах. Использование этих возможностей позволило втрое увеличить экономию на закупке новых компьютеров.
Анализ общей стоимости владения открывает новые перспективы для снижения затрат: выбор наиболее выгодных конкурсных предложений становится уже не единственным источником экономии. С учетом общей стоимости владения можно не только определить желаемый уровень цен, но и сформулировать требования, далеко не всегда включаемые в типовые договоры, в частности требования в отношении таких параметров, как вес, объем и качество товара, а также величина затрат, связанных с его жизненным циклом.
В ходе слияния двух банков одна из ведущих компаний, специализирующихся на выпуске печатной продукции, решила отвоевать контракты на печать бланков у поставщиков, обслуживавших эти банки в течение долгого времени. Компания не только предложила более низкие, чем у конкурентов, цены на печать бланков, но и изъявила готовность предоставить четыре возможности для снижения общей стоимости владения: выкуп старых бланков у обоих объединяющихся банков; помощь в создании электронных версий наиболее часто используемых бланков; хранение наименее востребованных бланков на своем складе, а не у клиента; содействие в разработке автоматизированной минитипографии для печати бланков (предлагалась следующая система: компьютер автоматически отправляет данные на высокоскоростной принтер, затем специальный станок упаковывает бланки в конверты, а франкировальная машина ставит на конвертах штампы).
Приведенный пример показывает, что УЗС может быть не только инструментом снижения затрат, но и конкурентным преимуществом, особенно для тех компаний, которые способны постоянно оптимизировать работу с поставщиками, а не просто получать единовременную выгоду от сделок с ними. Сокращение затрат лишь путем снижения закупочных цен и отказ от других возможностей экономии лишают компании преимуществ, которые дает новая модель отношений клиента с поставщиком. А поставщики, в свою очередь, лишаются стимулов к повышению эффективности работы.
6. Разработать и провести мероприятия, дающие немедленный эффект. Как правило, эффективно работающие организации, созданные в результате слияния, оперативно составляют специальную базу данных своих затрат, чтобы выявить 20 наиболее дорогих товаров и услуг. Затем компании составляют перечень поставщиков этих товаров и услуг, уточняют действующие цены, текущий объем запасов, условия поставки и дистрибуции, информацию об автоматической системе регистрации заказов, а также даты заключения последних договоров на поставку. Получив всю необходимую информацию о важнейших товарах и услугах, подразделение по УЗС в составе новой организации может формировать межфункциональные рабочие группы по снабжению. Основная задача этих групп, в которые почти всегда входят представители поставщиков, - находить возможности для сокращения затрат и эффективно использовать их. Оптимизация УЗС должна быть направлена на достижение следующей цели: за два года сократить все затраты компании, а не только расходы на приобретение товаров и услуг, на 10-15%, причем половину запланированной экономии обеспечить в течение первых шести месяцев или первого года.
Наиболее существенную экономию нередко можно обеспечить при закупке тех товаров и услуг, поставщики (или даже целые рынки) которых испытывают трудности в связи с избытком мощностей, глобализацией и появлением новых технологий. Расходы на закупку подобных ресурсов - к которым относятся, в частности, товары для офиса, услуги связи, труд временных работников, обслуживание компьютерной техники, услуги в сфере ИТ, организация поездок и досуга сотрудников - обычно относятся на счет косвенных затрат. Приведем пример. Ежегодный объем косвенных затрат одной из уже упомянутых нами компаний составлял около 100 млн долл. США. Чтобы сократить эти затраты, компетентные рабочие группы по снабжению провели целый ряд мероприятий: определили совокупный объем потребления, нашли новых поставщиков, стандартизировали спецификации и сократили их количество, по некоторым позициям перешли на более дешевые аналоги, оптимизировали спрос, назначили ответственного руководителя для контроля за соблюдением новой политики в сфере снабжения. В результате за шесть месяцев удалось выявить и использовать возможности снижения затрат более чем на 20 млн долл. США.
Опыт показывает, что для полной оценки одной из основных статей расходов рабочей группе по УЗС требуется всего восемь недель после слияния. Поэтому начинать проведение программы по снижению затрат можно уже в течение первых трех месяцев существования новой компании. Одна компания по производству электроники сформировала несколько рабочих групп для оценки 12 основных статей расходов. Для выполнения этой задачи специалистам потребовалось всего 180 дней. Благодаря этому компания смогла ускорить проведение мероприятий по снижению затрат (запланированный объем экономии составлял 10-15%).
Оптимизация закупок не должна ограничиваться поиском возможностей для скорейшего снижения затрат. Высшему руководству новой компании следует приложить все усилия к тому, чтобы система закупок не утратила своей эффективности и в долгосрочной перспективе. Этого можно достичь благодаря перечисленным ниже мерам.
1. Разработать критерии оценки эффективности, позволяющие отслеживать, как именно экономия, обеспечиваемая за счет УЗС, отражается на прибыли компании. Половина потенциальной экономии за счет УЗС может остаться нереализованной, если у компании отсутствует специальная система оценки, помогающая проследить превращение экономии в прибыль. Так, экономия, обеспечиваемая благодаря замене одного товара на другой - например, замене дорогого насоса со множеством ненужных функций на дешевый маломощный насос, - может превратиться в дополнительную прибыль конкретной бизнес-единицы. Однако на самом деле руководители бизнес-единиц, как правило, не обеспечивают повышения прибыли, попросту растрачивая сэкономленные средства.
Следует указать на целый ряд факторов, затрудняющих оценку эффективности УЗС. Во-первых, корпоративные системы финансовой отчетности зачастую плохо согласованы с основными статьями расходов. Во-вторых, при слиянии двух компаний формирование общей системы бухгалтерской отчетности чаще всего оказывается трудной задачей, поскольку номера центров затрат и коды товаров, принятые в каждой из организаций, не совпадают. Кроме того, компании могут совершенно по-разному отражать расходы на конкретные товары и услуги, а также по-разному решать вопрос о том, какие затраты должны относиться на счет инвестиций, а какие - на счет текущих расходов. Наконец, наиболее серьезная проблема состоит в том, что большинство систем финансовой отчетности основаны на учете себестоимости реализованной продукции (включающей, в частности, затраты на сырье), тогда как расходы на закупку отдельных товаров и услуг (например, затраты на приобретение компьютеров или оплату услуг подрядчиков, затраты на эксплуатацию, обслуживание и ремонт оборудования и т.д.) не получают должного внимания. Поэтому компаниям нужны такие системы, с помощью которых можно отслеживать и оценивать сокращение затрат за счет оптимизации УЗС, а также определять источники экономии (важно, чтобы экономия достигалась путем оптимизации бюджета объединенной компании).
В то же время компании не должны прекращать или замедлять реализацию мероприятий по снижению затрат из-за отсутствия или несовершенства информационных систем. Решение важных проблем в сфере ИТ, требующих существенных затрат времени, можно отложить до тех пор, пока не завершится процесс слияния. В краткосрочной перспективе всю необходимую информацию можно получать с использованием простой и практичной компьютерной базы данных, в которую заносятся все сведения о затратах компании.
Творческий подход к использованию ИТ-систем позволяет снизить трансакционные издержки; кроме того, с помощью ИТ-систем можно отслеживать и контролировать затраты, возникающие после слияния. Недавно одна компания, созданная в результате слияния, совместно с одним из своих поставщиков разработала и разместила во внутрикорпоративной сети специальную электронную страницу, с помощью которой сотрудники компании смогли самостоятельно заказывать необходимые им канцтовары. Благодаря этому удалось освободить отдел закупок от выполнения ряда рутинных задач, что позволило специалистам по снабжению уделять больше времени мероприятиям, направленным на создание стоимости (например, управлению отношениями с поставщиками). Компания провела вертикальную интеграцию с одним-единственным партнером и теперь закупает у него основную часть канцтоваров, имея при этом значительную скидку за объем. Таким образом ей удалось избавиться от необходимости сотрудничать с сотнями мелких поставщиков. Кроме того, сегодня компания может отслеживать динамику потребления канцтоваров с такой точностью, которой раньше нельзя было и представить.
2. Сосредоточить усилия на создании подразделения УЗС, соответствующего уровню мировых стандартов. После слияния отделу закупок, скорее всего, потребуется привлечение новых специалистов из других, не связанных с УЗС подразделений. Это необходимо для того, чтобы обеспечить соответствие резко возросшим требованиям руководства и повысить уровень компетентности сотрудников, которым предстоит управлять всеми затратами компании. Для решения этих задач может потребоваться заменить как минимум половину специалистов по снабжению. Однако выполнение подобного решения может занять слишком много времени, что едва ли допустимо в ходе слияния - в период, когда первостепенное значение имеет снижение затрат. Поиск и наем квалифицированных специалистов по снабжению может оказаться весьма непростым делом, которое, возможно, займет больше времени и потребует более существенных затрат, чем ожидают генеральные директора.
3. Закрепить за УЗС статус самостоятельного направления деятельности. В ведущих мировых компаниях подразделения по УЗС совместно с основными внутренними клиентами (в число которых входят бизнес-единицы, ответственные за основные виды деятельности, а также отдельные подразделения, такие как производственный отдел и отдел разработки новых продуктов) разрабатывают и реализуют предложения по постоянному снижению затрат, не предполагающие сокращения персонала. Эффективная работа подразделения по УЗС может значительно улучшить все финансовые показатели компании. Генеральный директор одной из компаний, предоставляющих услуги в области электроэнергетики, заявил, что у него закупочная деятельность является «направлением с самой высокой рентабельностью инвестиций».
Уже сейчас многие из ведущих мировых компаний воспринимают УЗС подобным образом, закрепляя за ним статус самостоятельного направления деятельности с собственным виртуальным отчетом о прибылях и убытках и собственным бухгалтерским балансом. При этом доходы, отражаемые в отчете о прибылях и убытках, должны складываться из средств, сэкономленных подразделением УЗС, а расходы - из прямых затрат на УЗС, таких как затраты на оплату труда. В бухгалтерском балансе должны учитываться стоимость запасов и кредиторская задолженность - это необходимо для того, чтобы отразить воздействие УЗС на эти показатели в рамках всей компании в целом (см. схему). Таким образом, выделение УЗС в самостоятельное направление деятельности позволяет сосредоточить внимание на экономии, которую может обеспечить это подразделение.
ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ
Представители таких компаний, как СИБУР, ТНК-ВР, «Росатом», «Атомкомплект», «Сильвинит», «Мосэнерго», ТГК-1, Холдинг МРСК, «Северсталь-Ресурс», «Метинвест», «КЭС-Холдинг», «Фортум», «Газпром нефть», обмениваются опытом управления закупками, рассказали об интересных решениях, найденных их компаниями.
УЧАСТНИКИ КРУГЛОГО СТОЛА
Сергей Архипенко - директор по снабжению дивизиона стали и проката ООО «Метинвест Холдниг»
Владимир Беззубов - заместитель генерального директора по снабжению ОАО «Сильвинит»
Наталья Григорович - заместитель директора департамента, начальник отдела методологии и ценообразования Госкорпорации «Росатом»
Константин Гусев - начальник управления инвестиционных закупок ОАО «Фортум»
Феликс Ицков - директор департамента закупок МТР и управления запасами, БН «Переработка и торговля», ОАО «ТНК-ВР Менеджмент»
Федор Кирсанов - директор департамента обеспечения производства ОАО «СИБУР Холдинг»
Игорь Ластовка - генеральный директор ОАО «Атомкомплект»
Павел Лежнев - директор по снабжению ЗАО «Северсталь-Ресурс»
Сергей Михайлов - вице-президент управления системой снабжения ОАО «ТНК-ВР Менеджмент»
Андрей Соколов - директор по логистике ОАО «ТГК-1»
Максим Степанов - начальник управления дирекции МТО и КС ОАО «Газпром нефть»
Марина Устинова - начальник управления снабжения и логистики «Мосэнерго»
Руслан Хальфин - вице-президент, руководитель департамента методологии и организации закупочной деятельности ЗАО «КЭС»
Тарас Шевченко - начальник департамента по закупочной деятельности ОАО «Холдинг МРСК»
Сколько КПЭ имеется у руководителей закупок в вашей компании? Насколько регулярно ставятся цели по КПЭ и оцениваются фактические показатели? До какого уровня в компании каскадируются КПЭ?
Какое место в организационной структуре компании занимают закупочные подразделения?
Андрей Соколов: У нас долго и бурно обсуждалось, к какому блоку - производственному или финансовому - должна относиться функция закупок. В конце концов ее подчинили непосредственно генеральному директору. По этому принципу мы живем уже два года. Работать, решать поставленные перед нами задачи теперь стало гораздо проще.
Игорь Ластовка: В Госкорпорации «Росатом» функция закупок тоже подчиняется напрямую генеральному директору. И с учетом важности данного направления деятельности, признанного даже государством, считаем такое подчинение наиболее правильным. На местах, в управляемых организациях, эта функция чаще всего подчинена заместителю руководителя организации.
Какие функции в ваших компаниях выполняют отделы закупок и как контролируется их деятельность?
Руслан Хальфин: У нас закупки выстроены как бизнес-процесс, который начинается с того момента, как возникает потребность в приобретении, и заканчивается исполнением контрагентом своих обязательств перед заказчиком. Бизнес-процесс закупки институционально разделен на три направления: блок методологии и контроля за закупками устанавливает правила и контролирует их исполнение; коммерческий блок непосредственно проводит переговоры с участниками и возглавляет конкурсные комиссии; блок заказчика формирует заявки на закупку. Таким образом в компании снимается конфликт интересов при проведении закупок.
Тарас Шевченко: В МРСК закупщики одновременно выстраивают методологию всего процесса закупок и реализуют его. Начинается он с планирования закупки и заканчивается выдачей протокола с решением закупочной комиссии. Контролируют этот процесс наши аудиторы.
Константин Гусев: В «Фортум» департамент закупок разрабатывает методологию и осуществляет закупки, а департамент внутреннего аудита контролирует исполнение методологии. Закупщики участвуют в формировании планов закупок оборудования, материалов и услуг в части планирования сроков и бюджета для инвестиционных проектов и текущих закупок.
Наталья Григорович: В Госкорпорации «Росатом» департамент методологии и организации закупок определяет отраслевую методологию осуществления закупочной деятельности, обеспечивает организацию и контролирует процессы планирования закупочной деятельности, проведения закупочных процедур. Для объективного выбора победителей процедур закупок в обязательном порядке создаются смешанные комиссии, в которые входят представители заказчика, потребителя и организатора закупок. Соблюдение методологии при осуществлении закупочной деятельности контролирует подразделение внутреннего контроля и аудита, также напрямую подчиненное генеральному директору.
Какие задачи в ваших компаниях решают отделы снабжения и закупок?
Павел Лежнев: Главная задача закупщиков - максимально снизить производственные затраты, общую стоимость владения. Задача эта прежде всего операционная - в нужное время обеспечить производство ресурсами, так как остановка производства приводит к большим потерям.
Федор Кирсанов: Закупщики определяют эффективную стратегию закупок по номенклатурам и осуществляют непосредственный выбор поставщика под конкретную заявку; на всем пути их сопровождает выделенный бэк-офис, который выполняет все несвойственные закупщикам, но необходимые для закупки документарные операции. Тем не менее за доставку материально-технических ресурсов до склада заказчика отвечает закупщик.
Максим Степанов: В нашей компании закупки начинаются со сбора и обработки заявок и заканчиваются передачей МТР в производство. Отделы закупок разрабатывают методологию. Департамент закупки услуг и МТР контролирует закупки в дочерних обществах, а весь процесс контролирует внутренний аудит.
Сергей Архипенко: Отделы закупок помогают выстраивать методологию закупок, представляющую собой «свод законов и регламентов», и осуществляют закупки. Внутренний аудит раз в год проводит комплексную проверку закупочной деятельности.
Многие считают, что оптимизировать заку почную деятельность в промышленных холдингах лучше всего удается при системе централизованного снабжения. Какого принципа придерживаются ваши компании?
Федор Кирсанов: У нас определена четкая разделительная ведомость по номенклатуре, закупаемой централизованно и на предприятиях, которая в среднем по году дает примерно 60% централизации по МТР и 95% - по химическому сырью. В ближайших планах - довести уровень централизации по МТР до 90-95%.
Сергей Архипенко: Закупки в нашей компании характеризуются высокой степенью централизации: 80% закупок контролируется центральным подразделением.
Марина Устинова: Процесс закупок в «Мосэнерго» максимально централизован. Сами станции ничего не покупают, они определяют только потребность в ресурсах и сроки, то есть являются «внутренними заказчиками». Непосредственно обеспечением поставок материально-технических ценностей, работ и услуг занимаются закупщики генеральной дирекции. Они же разрабатывают методологию закупок. Утверждает ее совет директоров.
Сергей Михайлов: Основные закупки в ТНК-ВР осуществляют два бизнес-направления: «Разведка и добыча» и «Переработка и торговля». Закупки МТР и услуги для бизнес-направления «Разведка и добыча» в основном консолидированы: наиболее стоимостные и критичные позиции (около 55% затрат в денежном выражении) закупаются в Москве, среднестоимостные - в региональном центре (около 30% затрат). На местах закупается порядка 10% МТР и 20% услуг (около 15% затрат).
Феликс Ицков: Мы постепенно начинаем делегировать полномочия конкретным сотрудникам. Закупочная комиссия может что-то рекомендовать, но окончательное решение принимает конкретный человек. На нем лежит вся ответственность за принятое решение.
McKinsey: Одна из приоритетных задач функции закупок - снижение себестоимости производства. Как рассчитывать экономию и какие КПЭ должны быть у закупочных подразделений?
Владимир Беззубов: Экономию по закупкам товарно-материальных ценностей мы определяем довольно просто - от прошлых результатов. Данные прошедшего периода по закупаемой номенклатуре индексируются по номенклатурным справочникам МЭРТ. Если мы обыгрываем индексы роста, значит, мы эффективны. Так оценивать свою эффективность можно по пересекающейся между годами номенклатуре, а у нас ее доля составляет около 80% общего объема закупаемых ТМЦ.
По некоторым важнейшим позициям мы корректируем цены с помощью специальных коэффициентов. Например, мы заложили индекс изменения цен меди на Лондонской бирже металлов в договор с ежемесячным пересмотром.
Сергей Михайлов: В ТНК-ВР используется такой же подход - уменьшение эффекта инфляции. На плановый год устанавливаются целевые показатели инфляции, в пределах которых необходимо удержать цены. Инфляция определяется по сопоставимым позициям. Из года в год пересекается не менее 70% номенклатуры (вся операционная потребность и часть инвестиционной). При этом в капитальных затратах существенная часть потребности является уникальной. В таком случае для расчета инвестиционного проекта мы экспертно определяем плановый уровень цен. После утверждения проекта осуществляется контроль выполнения бюджета инвестиционного проекта. При этом мы активно работаем над стандартизацией используемого оборудования, унификацией проектных решений и, следовательно, расценок в капитальном строительстве, что в перспективе позволит нам обеспечить практически полную сравнимость потребности.
Для того что бы дать оценку эффективности работы отдела снабжения, необходимо произвести начальный или обзорный анализ деятельности. Такой анализ можно произвести, рассмотрев такие аспекты, как: прием заявок на материально-технические ценности, анализ и обработка заявок, связь и расчеты с поставщиками, а так же контроль за поставкой на всем этапе пути и исполнением договорных сроках.
Что бы процесс снабжения выполнялся эффективно и с наименьшими затратами денежных средств и времени можно, а точнее целесообразно использовать специализированные программные продукты, разработанные индивидуально для предприятия в зависимости от его специализации.
Логическая схема эффективности проста: упрощение процесса мониторинга закупок и поставок материально-технических средств, в режиме реального времени, то есть снижение временных затрат на проведение этой операции, значительно ускоряют весь процесс снабжения. Меньше затрачивается времени на оформление заявок > меньше затрачивается времени на их обработку и связь с поставщиками > ускоряется процесс закупки (процесс расчета) с поставщиками > минимизации срокам поставки материально-технических ценностей.
Деятельность службы снабжения предприятия анализируется на основании следующих критериев:
оптимальное размещение и своевременное выполнение общих и прямых заказов на поставку;
соблюдение установленной сметы расходов;
наличие планов закупок и качество их составления;
эффективность переговоров с поставщиками;
применяемые методы оценки, ранжирования и выбора поставщиков;
качество информационных систем, используемых службой снабжения.
Особенности организационной деятельности службы снабжения с точки зрения возможности эффективного управления, в соответствии с концепцией логистики, традиционно должны отвечать на такие вопросы как:
Что закупить?
Сколько закупить?
У кого закупить?
На каких условиях?
Так же к основным вопросам, логистика добавляет свои задачи:
Как системно увязать закупки с производством и сбытом?
Как системно увязать деятельность предприятия с деятельностью поставщиков?
Кроме этого, необходимо выполнить работы:
заключить договор;
проконтролировать исполнение договора;
организовать доставку;
организовать складирование.
Что, сколько и у кого закупить - задачи сложные по своей природе. В России их решение осложнено тем, что в недавнем прошлом предприятия эти задачи в полном объеме, зачастую, не решали вообще.
Организуя управление производственным снабжением, в первую очередь необходимо определить функции отдела снабжения. Снабжение предприятий сырьем, основными и вспомогательными материалами, другими видами материально-технических ресурсов осуществляется отделами материально-технического обеспечения. К их функциям относятся:
Планирование потребности предприятия в материально-технических ресурсах, необходимых для функционирования основных и вспомогательных производств, а также для эксплуатационного и капитального строительства.
Составление заявок и спецификаций на потребные материально-технические ресурсы и представление их в отделы материально-технического снабжения и плановые отделы вышестоящих органов.
Осуществление всей оперативной деятельности по реализации планов снабжения (заключение договоров, получение материальных ресурсов в соответствии с выделенными фондами и по договорам с поставщиками и др.).
Приемка, размещение, хранение, подготовка к отпуску и отпуск материально-технических ресурсов цехам и службам предприятия.
Установление совместно с планово-экономическим, техническим и финансовым отделами предприятия обоснованных дифференцированных норм запасов материально-технических ресурсов и доведение этих норм до работников складов; регулирование размеров запасов и контроль за их состоянием.
Участие в разработке организационно-технических ресурсов, замене дефицитных сырья и материалов менее дефицитными.
Организация контроля за расходованием материально-технических ресурсов цехами, службами по их назначению.
Ведение оперативного учета поступлений материально-технических ресурсов на предприятие, их отпуска цехам и службам, состояния производственных запасов.
На большинстве предприятий служба снабжения представлена отделом материально-технического снабжения (МТС). Управление материально-техническим снабжением на предприятии возложено на заместителя директора. В его подчинении находится отдел материально-технического снабжения, который обеспечивает согласованность действий всех отделов, служащих и должностных лиц организации по решению следующих задач снабжения:
анализ и определение потребности, расчет количества заказываемых ресурсов;
определение методов и форм снабжения;
выбор поставщиков материальных ресурсов;
согласование цен на ресурсы и заключение договоров с поставщиком;
организация контроля качества, количества и сроков поставок ресурсов;
организация размещения ресурсов на складах предприятия.
Наиболее часто используемые методы и формы снабжения:
Закупка товара (материальных ресурсов) одной партией. Предполагает поставку товаров одной партией за один раз (оптовые закупки на товарно-сырьевых биржах, конкурсах, аукционах, у поставщиков и др.). Преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала. Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода. Основные преимущества: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия складских помещений и затрат на содержание излишних запасов. Недостатки: вероятность заказа избыточного количества товара; необходимость оплаты всего количества товара. Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям. Используется для закупки дешевых и быстро используемых товаров. Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала; снижение затрат на складирование и хранение; своевременность поставок. Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товара, но характеризуется следующими особенностями:
количество товара строго не устанавливается, а определяется приблизительно;
поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;
оплачивается только поставленное количество товара;
по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые предположительно должны быть поставлены.
Преимущества: отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества товаров; ускорение оборота капитала, минимум работы по оформлению документов.
Отправной точкой в закупочной деятельности является определение потребности в том или ином товаре (материальных ресурсах или готовой продукции).
Процесс приобретения материалов включает в себя ряд логически взаимосвязанных видов работ. Выделяются следующие стадии процесса приобретения материалов:
составление заявок;
анализ заявок;
выбор поставщиков;
размещение заказов;
контроль за выполнением заказов;
завершение процесса приобретения.
Высокая скорость рыночных изменений, снижение прибыльности и значительное увеличение затрат, достигающих порой 70% от общего дохода, делают сферу снабжения критически важной для успешной конкуренции, а то и просто для выживания на международном рынке. Возникает соответствующий вопрос, как затрачивать меньше времени и средств на организацию снабжения?
Для решения этой задачи, прогрессивно думающие компании стремятся объединять все операции снабжения от выбора поставщиков до закупок в единый цикл, превращая его из разобщенной служебной функции в стратегическую. Такой подход обеспечивает полную прозрачность всего процесса снабжения от выявления возможностей сокращения расходов до поставок с реальной экономией на затратах.
Автоматизация операций дает возможность оптимизировать процесс закупки всех необходимых товаров и услуг, исключить выполнение задач вручную и уменьшить число ошибочных закупок. Благодаря простому, персонализированному доступу к ключевой информации сотрудники отдела снабжения могут также быстрее принимать решения и предпринимать соответствующие действия.
Доверив специалистам управление торговым ассортиментом и товарными потоками, руководство определяет необходимые полномочия и зоны их ответственности, что должно быть зафиксировано в должностных инструкциях и в системе мотивации закупщиков.
Работа отдела закупок оказывает влияние на всю деятельность компании: на продажи, эффективное использование оборотных средств, удовлетворенность потребителей ценами и ассортиментом, наполненность складов и эффективность внутренней цепи поставок. Она связана с работой сотрудников практически всех отделов - от бухгалтерии до транспортной службы. В связи с этим необходимо тщательно продумать организационные аспекты закупочной логистики.
Наиболее сложные модели организации закупочной деятельности характерны для крупных сетей магазинов. Анализ отечественного и зарубежного опыта дает возможность выделить следующие модели закупочной логистики торговых сетей.
Модель 1. Напрямую от поставщика
Поставщики напрямую снабжают все магазины сети товарами. Очевидно, что это самая неэффективная схема с точки зрения транспортной логистики, которая к тому же характеризуется высоким уровнем затрат.
Модель 2. Через распределительный центр
Розничная торговая сеть создает собственный распределительный (дистрибуторский) центр. Отметим положительные стороны данного варианта: уменьшение товарных запасов на складах магазинов, повышение оборачиваемости и управляемости товарных запасов, обеспечение наличия товара в пики продаж, обеспечение качества товаров за счет организации централизованной службы качества, упрощение взаимодействия с поставщиками.
Несмотря на явные преимущества второй модели, специалисты рекомендуют в первую очередь небольшим торговым сетям проводить тщательный анализ рентабельности создания распределительного центра.
При использовании распределительного центра в небольшой розничной сети могут возникнуть следующие сложности:
- Компания должна вкладывать крупные средства в строительство распределительного центра (при этом с учетом развития сети), что далеко не всегда выгодно.
- Большой срок окупаемости распределительного центра.
- Распределительный центр может быть не полностью загружен, а издержки на его содержание требуется нести в полном объеме.
- Содержание и модификация современной и достаточно сложной складской информационной системы.
- При аренде распределительного склада он может оказаться не приспособлен к профилю деятельности торговой сети (например, не отвечать требованиям температурного режима, влажности, пожарной безопасности).
- Необходимость покупки и использования собственного транспорта, что не всегда экономически оправданно.
Если торговая сеть небольшая и не предусмотрено увеличение количества магазинов, то можно рассматривать вопрос о работе с хорошим оптовым торговым предприятием (дистрибутором). Опираясь на эффективную логистику дистрибуторов, сеть может значительно снизить расходы на приобретение и содержание собственных логистических ресурсов.
Таким образом, решение о том, какую модель организации закупочной логистики выбрать, принимается торговой компанией в первую очередь исходя из стратегии собственного развития и экономической целесообразности.
Современные торговые сети развиваются в двух направлениях: повышение эффективности управления торговой сетью и увеличение количества магазинов сети (использование преимуществ эффекта масштаба).
Модели управления розничной торговой сетью
Специалисты выделяют следующие модели управления розничной торговой сетью и ее закупочной логистикой:
Инвестиционная модель
Предполагает наличие инвестирующего и консолидирующего центра с самостоятельными торговыми объектами. Такую модель чаще используют торговые компании, не являющиеся в полном смысле слова сетевыми. Они объединены либо общими инвесторами, либо общей торговой маркой.
Преимущества данной модели: задачи управления в центральном офисе упрощены, возможно проявление инициативы на местах.
Недостатки: невозможность использовать преимущества сетевой структуры, зависимость от квалификации руководителей магазинов, отсутствие консолидации закупок.
Холдинговая модель
Центр определяет закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены), но магазины самостоятельны в оперативном управлении. Для центра не слишком важна высокая оперативность информации о состоянии торговых объектов. Такая модель используется значительной частью российских розничных компаний, и в ней успешно реализуется одна из основных задач сетевого ритейла - консолидация закупочной политики. Чаще всего эту модель управления выбирают розничные операторы, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов.
Преимущества данной модели: гибкость в управлении конкретным магазином менеджерами на местах.
Недостатки: чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки.
Централизованная модель
Это наиболее эффективная организация сетевой торговой компании. Единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях (заказ товаров, инвентаризация, переоценка). При этом в состав сети могут входить магазины как одного формата, так и разных.
Преимущества данной модели: снижение издержек, эффективное использование аппарата управления при его концентрации в едином центре. Фактически это дистанционное управление торговыми объектами, позволяющее интенсифицировать все бизнес-процессы торговой компании, а следовательно, получить значительное конкурентное преимущество.
Недостатки: зависимость от бесперебойной и эффективной работы информационно-компьютерной системы.
Лоточная модель
Данная модель предполагает полную концентрацию управления в центре и сведение к минимуму функций управления в магазине (кроме продажи товаров покупателям). В центральном офисе находится информационная система и ведется учет движения товаров, там же сосредоточен весь аппарат управления сетью.
Преимущества данной модели: большая экономия технических и трудовых ресурсов.
Недостатки: исключается прямая поставка товаров в магазин, слабый учет местных особенностей деятельности магазинов.
Гибридная модель
Часть торговых объектов сети управляются централизованно, часть магазинов может работать по холдинговому или, например, лоточному принципу. Подобный метод управления встречается в розничных компаниях, строящих крупные национальные сети. При этом региональные кусты могут выступать как подразделения, работающие по централизованной модели управления. Внутри этих структур применяется либо централизованная, либо гибридная модель управления.
Преимущества данной модели: практически единственно возможный метод управления для национальных и интернациональных сетевых ритейлеров, обеспечивающий единую товарную политику.
Недостатки схожи с недостатками холдинговой модели управления, однако они могут быть существенно уменьшены, если территориальные кусты управляются по централизованному или лоточному методу.
Функции отдела закупок
Отдел закупок является подразделением, где принимаются решения о приобретении товаров, заключаются контракты на поставку продукции, решаются вопросы выбора поставщиков, устанавливаются требования к качеству продукции и т. д. Внутренними потребителями результатов деятельности службы закупок являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется закупаемая продукция.
Важность этого подразделения в структуре торговой компании трудно переоценить, как трудно переоценить и важность правильно организованной закупочной логистики для работы всего предприятия.
В принципе закупка ресурсов в компании может быть построена централизованно или децентрализованно. Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, служащие разных структурных подразделений будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимуществом такого подхода является тот факт, что пользователь лучше знает свои потребности, чем кто-либо другой. Процесс закупки при этом подходе может осуществляться быстрее.
Тем не менее у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют этот подход к совершению закупок. При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел закупок с полномочиями приобретения ресурсов в интересах всех подразделений торгового предприятия.
Специалисты отдела закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии с заявками, полученными от внутренних потребителей, или же самостоятельно отслеживают возникновение потребности в ресурсах. Внутри самого отдела закупок операции, составляющие бизнес-процесс «Закупка», часто подвергаются дальнейшей специализации с целью развития профессионализма менеджеров по закупкам.
Закупочные центры крупных розничных торговых сетей обычно состоят из подразделений, ответственных за закупки какой-либо части товарного ассортимента. Распределение ассортимента между подразделениями часто происходит по принципу сходства характеристик товаров. Такое распределение труда позволяет закупщикам накопить максимум знаний о своем товаре. Чем крупнее компания-ритейлер, тем уже специализация работников в ее закупочном центре.
В небольшой компании, где отдел закупок представлен одним человеком, естественно, никакого разделения функций не будет.
Цели деятельности отдела закупок
Цели отдела (службы) закупок любой производственной или торговой компании:
- Приобретать товары и услуги по наиболее выгодной цене.
- Поддерживать высокую оборачиваемость товарных запасов.
- Обеспечивать доставку товаров вовремя.
- Закупать товары с гарантированно высоким качеством.
- Поддерживать доброжелательные партнерские отношения с надежными поставщиками.
- Извлекать максимальную выгоду для предприятия.
- Сотрудничать и эффективно взаимодействовать с другими подразделениями компании.
- Вносить свой вклад в достижение стратегических целей компании, в том числе в реализацию ее логистической стратегии.
- Снижать долю расходов на закупки в общих логистических издержках.
- Вести эффективный автоматизированный учет приобретаемых товаров и поддерживать другие информационные потоки, возникающие в ходе закупочной деятельности.
- Развивать и стимулировать деятельность, повышать квалификацию менеджеров по закупкам товаров.
Приоритеты достижения каждой цели определяются конкретной компанией в зависимости от принятой стратегии деятельности. Например, для компании, проводящей стратегию снижения издержек, приоритетным будет достижение первой цели из приведенного выше списка. В условиях дефицита какого-то вида ресурсов приоритетным будет обеспечение их бесперебойного поступления, чтобы не нарушался нормальный ход производственного или торгового процесса, а в периоды насыщения товарного рынка особенно важным
становится поддержание товарооборота торговой компании на необходимом уровне при минимизации вложений в товарные запасы.
Рассмотрим подробнее основные цели деятельности в области организации и управления закупками.
Сроки поставки
Опоздание в закупках может сорвать производственный график, что повлечет за собой большие накладные расходы, а закупленные ранее намеченного срока товары ложатся дополнительным бременем на оборотные средства и складские помещения предприятия.
Размер партии
Оптимальный размер партии поставки, т. е. соблюдение точного соответствия между объемом поставок и потребностями в них. Избыток или недостаточный объем поставляемых ресурсов негативно влияет на баланс оборотных средств, на устойчивость выпуска продукции или стабильность продаж торгового предприятия.
Качество продукции
Поддержание и повышение качества закупаемой продукции. Закупаемые ресурсы должны поставляться требуемого качества, иначе конечный продукт, производимый предприятием, не будет соответствовать принятым стандартам. Необходимо постоянно повышать качество закупок, чтобы обеспечивать конкурентоспособность приобретаемых товаров и услуг.
Поиск минимальных цен
Поиск и закупка товаров и услуг по минимальным ценам. Эта задача особенно актуальна для торговых предприятий, так как закупочная деятельность требует большого объема оборотных средств, а нехватка именно оборотных средств, как показывает опыт, является одной из главных проблем российского бизнеса. Прибыль, полученная благодаря закупкам по более низким ценам и особенно за счет снижения общих логистических затрат, может быть очень весомой.
Исследование рынка
Исследование рынка закупок. Отдел закупок должен проводить регулярный сбор и оценку информации в целях определения наилучших источников закупок и оптимизации ассортимента закупаемых товаров.
При организации работы отдела закупок следует учитывать уровень развития закупочной логистики в компании. Специалисты выделяют четыре основные стадии эволюции закупочной логистики, характеристика которых приведена в таблице ниже:
Отдел (служба) закупок является функционально обособленным подразделением компании, который имеет тесные контакты с другими структурами. Так, сотрудники отдела закупок осуществляют закупки, заказывая товар у поставщиков и передавая информацию о заказах в транспортный отдел. Транспортный отдел берет на себя функцию физического перемещения груза от поставщика до складов компании, где по прибытии передает груз в распоряжение работников склада. Склад осуществляет хранение товара. Отдел оперативного
учета занимается информационной логистикой. В связи с такими тесными связями для рациональной организации закупочной логистики необходимо уделять постоянное внимание поддержанию эффективных рабочих взаимоотношений отдела закупок с другими структурными подразделениями предприятия.
Исходя из важности эффективной организации закупок для любого предприятия, необходимо систематически проводить контроль и анализ закупочной логистики.
Показатели эффективности отдела закупок
Руководствуясь функциями отдела закупок, эффективность его работы, как правило, оценивается следующими показателями:
- сокращение издержек на закупки в структуре общих логистических издержек;
- уровень брака закупаемой продукции;
- доля закупок, совершенных вовремя;
- число ситуаций, когда нужных ресурсов не оказалось на складе, что повлекло сбои в графике производства или выполнения заказа клиента;
- количество и причины изменений, внесенных в заказы по вине службы закупок;
- число полученных и выполненных заявок;
- доля транспортных издержек в структуре общих затрат на закупки и т. п.
Функции менеджера по закупкам
Каждый этап закупочного процесса - это возможность получения большей прибыли для компании. Это и выбор лучшего поставщика, получение оптимальных цен, заказ правильного количества товара, эффективный способ транспортировки, минимизация потерь от бракованного товара - словом, все, где компания может снизить затраты на закупочную логистику и за счет этого добиться большей прибыли. И все инструменты, которые менеджер по закупкам использует в своей работе, существуют именно для того, чтобы помогать ему принимать правильные решения и контролировать процесс движения товара.
Функции и обязанности менеджера по закупке в разных компаниях могут варьироваться. Исследователи выделяют следующие модели закупщиков (Клименко А. Мотивация или имитация? - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_89/article_2843):
Модель «исполнитель»
Когда объем производства или объем будущих продаж по каждому наименованию товаров известен с высокой степенью достоверности, ключевая задача менеджера по закупкам сводится исключительно к строгому выполнению плана закупок.
Модель «эксперт»
Задача эксперта - найти товары, которые будут реализованы в течение короткого периода времени.
Модель «гений»
Задача «гения» - найти продавца, готового предоставить товар самого высокого качества по самым низким ценам и предложить огромные отсрочки оплаты, а лучше всего - оплату по
факту реализации и с правом возврата непроданных экземпляров.
Модель «логист»
Иногда ввиду особенностей некоторых рынков, а также масштаба и возраста компании задачи нахождения поставщиков, поиска наиболее низких цен не являются основными для отдела
закупок. Все поставщики известны, условия оговорены и не подлежат серьезным изменениям. В такой ситуации основной задачей менеджера по закупкам становится оптимизация, т. е. обеспечение поступления ресурсов в соответствии с логистическим правилом «Семь Н».
Прежде чем вводить систему мотивации менеджеров по закупкам, компания должна выработать четкую закупочную политику. В зависимости от предпочтительной для реализации этой политики модели закупщиков («эксперт», «исполнитель» и т. д.) необходимо подбирать персонал, создавать систему его контроля и использовать показатели системы мотивации.
Основная цель менеджера по закупкам заключается в обеспечении производственного или торгового процесса компании ресурсами (товарами и услугами).
Для достижения этой цели менеджер по закупкам выполняет следующие функции:
- Обеспечивает наличие товара в оптимальном количестве и ассортименте.
- Обеспечивает плановые показатели по оборачиваемости товарных групп.
- Составляет заказы поставщикам.
- Отслеживает выполнение заказа.
- Регулярно производит мониторинг наличия и продаж по товарам повышенного спроса с целью предотвращения их дефицита.
- Изучает новые предложения поставщиков, конъюнктуру рынка.
- Обобщает и доводит полученную информацию до руководства.
Своевременно информирует подразделения компании о новых предложениях и поступлениях товаров, обеспечивает наличие необходимой информации о товарах в информационно-учетной системе компании.
В зависимости от выполняемых задач определяются области профессиональных знаний и умений.
Менеджер по закупкам должен знать :
- методы управления финансовыми потоками в логистике;
- все составляющие договора на поставку;
- факторы, учитываемые при выборе поставщика и перевозчика;
- способы повышения эффективности управления закупками с помощью информационных технологий;
- применение электронного обмена данными при взаимодействии с поставщиками;
- методы закупок;
- операции, составляющие бизнес-процесс «Закупка»;
- функции, осуществляемые различными посредниками в процессе выполнения заказов;
- порядок составления договора;
- санкции, применяемые в случае невыполнения условий договора;
- этику делового общения.
Менеджер по закупкам должен уметь:
- обоснованно выбирать лучшие условия поставки;
- правильно оформлять необходимые документы;
- налаживать взаимодействие отдела закупок с другими отделами;
- оценивать и выбирать поставщика;
- получать и анализировать информацию об ассортименте товаров, предлагаемых поставщиками;
- делать обзор рынка поставщиков;
- анализировать надежность поставщика;
- анализировать условия поставки, предлагаемые поставщиками;
- вести переговоры с поставщиками (в части определения цен, условий поставки и пр.);
- сравнивать предложения, полученные от разных поставщиков;
- анализировать и составлять договоры;
- выстраивать прочные деловые отношения с поставщиками, укрепляющие имидж и репутацию своей компании;
- своевременно исполнять все договоренности с поставщиками, не оставлять без решения ни один вопрос;
- принимать меры к погашению задолженности в расчетах с поставщиками.
Для успешного выполнения профессиональных обязанностей закупщику важно иметь аналитический склад ума, системное мышление, быть внимательным, способным эффективно действовать в стрессовых ситуациях, контролировать свою деятельность, уметь планировать и расставлять приоритеты, иметь большой активный словарный запас и уметь доходчиво донести свою мысль до людей с разным уровнем образования.
Особое место занимают коммуникативные умения и навыки, такие как убеждение, ведение переговоров, владение основными техниками общения, способность пойти на компромисс (с поставщиками и другими отделами компании), активность, настойчивость, умение добиваться своей цели, ответственность и порядочность, стрессоустойчивость, выдержка и терпение в конфликтных ситуациях.
Менеджер по закупкам работает с большими объемами информации. Это информация о поставщиках, о порядке поставки, транспортировки и оплаты. Аналитическая деятельность менеджера по закупкам заключается в сопоставлении цены, качества, сроков поставки и выборе оптимального варианта; в анализе рынка продукции. При этом особое место занимает процесс принятия решений в сжатые сроки.
Менеджер по закупкам работает в офисе. В основном его деятельность осуществляется с помощью таких средств, как телефон, факс, интернет, компьютер (работа с профессиональными программами, с базами данных, с интернетом; написание отчетов и т. д.).
Сложными для большинства профессионалов в области закупочной логистики являются конфликты с отделом продаж (производственным отделом), проблемы взаимодействия с трудными поставщиками (например, с монополистами на рынке).
Направлениями повышения квалификации менеджера по закупкам являются: совершенствование методов профессионального общения; обучение навыкам ведения переговоров; овладение навыками планирования рабочего дня и организации закупочного процесса; развитие командной работы; совершенствование знаний в области производства продукции, изучение типов и видов продукции, спроса покупателей и технологий продаж, юридических аспектов закупочной деятельности.
Оценка и мотивация менеджера по закупкам
Важным аспектом организации работы менеджера по закупкам является разработка и реализация системы мотивации его труда. В ходе разработки компания определяет, какие показатели будут влиять на зарплату менеджеров по закупкам, устанавливает количественные показатели и механизмы расчета заработной платы на основе принятых показателей. После этого компания должна довести свою политику в области оплаты труда до закупщиков и ввести в действие систему мотивации.
Мотивация закупщика должна вытекать из его функциональных обязанностей и полномочий. Система мотивации менеджера по закупкам, как правило, базируется на следующих показателях:
- выполнение плана закупок;
- динамика уровня цен на закупленные товары;
- оборачиваемость закупленных товаров;
- процент выполнения заявок на закупку товаров.
В зависимости от специфики бизнеса к перечисленным выше можно добавить следующие показатели: процент брака в поставляемой продукции, процент не полностью выполненных заявок на ресурсы, процент рекламаций и т. п.
Все показатели системы мотивации закупщика должны быть связаны с теми результатами закупочной деятельности, на которые он реально может влиять (т. е. которые зависят именно от его работы).
Кроме того, эти показатели должны быть важными для конкретного предприятия (например, снижение поступления брака, рост оборачиваемости запасов). Как показывает практика, оклад менеджера по закупкам составляет не менее 50% от общего вознаграждения. Премиальная часть рассчитывается по установленным заранее показателям оценки работы.
В табллице ниже приведены показатели оценки менеджера по закупкам розничной торговой компании (44 - Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 218–219).
Важным показателем оценки менеджера по закупкам является соблюдение им профессиональных этических норм.
Профессиональная этика закупщиков включает такие аспекты взаимоотношений с поставщиками, как:
- соблюдение интересов своей компании;
- конфиденциальность информации;
- честная конкуренция;
- отношение к деловым подаркам от поставщиков.
Существуют следующие мнения о допустимости подарков от поставщиков:
- Закупщики не имеют права принимать подарки, полученные подарки должны быть возвращены.
- Закупщики могут оставлять у себя подарки рекламного характера, например, ручки, календари, блокноты и др.
- Закупщики должны сами решать, является ли подарок знаком внимания, доброжелательности или имеет место попытка коммерческого подкупа.
При любом из выбранных вариантов в компании целесообразно проводить беседы с закупщиками, в ходе которых напоминать им о существовании в компании этических норм, объяснять необходимость их соблюдения.
В качестве иллюстрации важности этической стороны закупочной логистики приведем стандарты закупочной деятельности, сформулированные Институтом управления поставками (США) (Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок. С. 797.) :
- В первую очередь соблюдать интересы своей компании.
- Быть открытым для советов и консультаций коллег.
- Осуществлять закупки, учитывая только интересы своей компании и разумно тратя каждый доллар.
- Активно овладевать знаниями о закупаемых материалах и производственных процессах.
- Работать честно и открыто, отвергая любые формы взяточничества.
Демонстрировать доброжелательное отношение ко всем, кто того заслуживает. - Уважать и требовать уважения от других к своим обязанностям.
- Избегать конфликтов.
- По мере возникновения потребности помогать и консультировать коллег.
- Сотрудничать со всеми организациями и конкретными людьми, которые призваны повышать статус данной профессии.
Информационное обеспечение отдела закупок
Для управления закупочной логистикой предприятие должно иметь информационные системы управления показателями ее функционирования. Они должны обеспечивать возможность тщательного анализа и контроля выполнения бизнес-процесса «Закупка».
Существенную помощь в проведении анализа процесса снабжения компании ресурсами, формировании заказов поставщикам можно получить, используя правильно выбранное программное обеспечение. При этом необходимо обратить внимание на возможности программы формировать аналитические отчеты. Каждое предприятие с помощью компьютерной информационной системы формирует свой комплекс отчетности по закупкам исходя из целей и задач, сформулированных высшим менеджментом.
Как показывает практика, распространены отчеты и показатели, которые отражают следующие аспекты закупочной деятельности:
- Рыночные условия закупок:
- изменение цен на закупаемые товары;
- изменения в соотношении спроса-предложения на рынке;
- прогнозы динамики рынка закупаемых товаров.
- Анализ затрат на товарные запасы:
- инвестиции в товарные запасы;
- дневные (декадные, ежемесячные) поставки и заказанный объем поставок по основным товарным группам;
- оборачиваемость по группам закупаемых товаров;
- анализ полученных скидок;
- анализ сверхнормативных запасов.
- Эффективность закупочных операций:
- анализ качества закупаемых товаров;
- доля поставок, выполненных вовремя;
- анализ случаев отсутствия нужных товаров на складе;
- число изменений, внесенных в заказы;
- время доставки закупленных товаров;
- производительность труда работников отдела закупок;
- изменения цен, произошедшие в результате переговоров, проведенной аналитической работы, улучшения упаковки, рационализации перевозки и пр.;
- транспортные издержки.
- Надежность поставщиков:
- доля просроченных поставок и отказов от поставки;
- потери от упущенных продаж;
- доля не полностью выполненных поставок;
- качество транспортных услуг, предоставленных поставщиками и перевозчиками.
Приведенные выше показатели контроля и оценки закупочной логистики являются необходимой частью информационной поддержки управления цепями поставок.
Аналитические возможности информационно-компьютерных систем должны давать менеджерам по закупкам полную и четкую картину всех показателей, связанных с закупочной деятельностью. Так, нормативы минимальных запасов используются для контроля уровня запасов и являются основой для формирования автоматических заказов поставщикам. При использовании автоматических заказов менеджер по закупкам тратит время только на корректировку сформированных заказов, что существенно сокращает затраты времени, так как ему не требуется просматривать остатки товаров.
С помощью программного обеспечения процессов закупочной логистики проводится систематический анализ конъюнктуры рынка и работы поставщиков товаров. Это обеспечивает компанию-покупателя полной информацией об условиях закупки необходимых товаров и дает возможность принимать оптимальные закупочные решения.
Компьютерные системы должны обеспечивать возможность прогнозирования вероятного дефицита товаров, который может привести к сбоям в торговом процессе, к упущенным продажам, а следовательно, к росту издержек и снижению прибыли. Заблаговременно полученная от поставщиков информация о возможных перебоях в поставках позволяет подготовиться к ним заранее и минимизировать возможные потери.
Современные компьютерные системы должны усиливать информационную интеграцию компании со своими поставщиками, повышать уровень сотрудничества между сторонами, входящими в цепь поставок продукции, снижать транзакционные издержки.
Большинство программных продуктов, автоматизирующих управление закупками и входящих, как правило, в компьютерную информационную систему, содержат модуль «Закупки», который выполняет следующие основные функции:
- Мониторинг договорных отношений с поставщиками и перевозчиками. Контроль выполнения обязательств по оплате поставок.
- Отслеживание выполнения графика доставки с прогнозированием времени поступления товаров на склад.
- Генерация документов, необходимых для приемки товаров на склад, с автоматическим распределением по материально ответственным лицам.
- Выставление претензий поставщику (перевозчику, экспедитору) по номенклатуре, количеству и качеству поставляемой продукции.
- Автоматизация всех операций по приходу, расходу и внутреннему перемещению материальных ценностей на складах.
- Учет всех операций с помощью карточек складского учета, заполняемых автоматически на основании первичных документов.
- Учет материальных ценностей в различных единицах измерения.
- Ведение складских операций согласно действующим правилам бухгалтерского учета.
- Ведение списка материально ответственных лиц с закреплением по складам и группам материальных ценностей.
- Учет актов инвентаризации и генерация инвентаризационной описи.
- Полная оперативная информация о количестве, качестве, сроке годности, адресе хранения, поставщике и перевозчике (экспедиторе) каждого наименования закупленного товара в любой момент времени.
- Предоставление информации о сверхнормативных и дефицитных запасах.
Компьютерные информационные системы обеспечивают хранение и использование информации о действующих договорах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы, товарной классификации закупаемых брендов, реестре поставщиков.
Для формирования базы поставщиков товаров необходимым условием является постоянный мониторинг показателей их функционирования. Информационная система компании должна позволять вести историю каждого поставщика и данные, отражающие динамику показателей эффективности. В этой базе данных накапливается информация о потенциальных поставщиках для реализации процедуры выбора и перехода на работу с другим поставщиком.
В базе данных поставщиков, кроме названия каждого поставщика, должны храниться:
- контактные данные конкретных сотрудников компании поставщика;
- банковские реквизиты;
- условия работы, скидки, бонусы и другие договоренности, причем с историей их развития;
- прайс-листы, по которым осуществлялись закупки;
- история всех заказов у поставщика с имеющимися по ним возвратами, браком, просрочками и недопоставками;
- текущий и максимальный товарные кредиты, сроки оплаты;
- наименования поставляемых товаров;
- цена или диапазон цен в зависимости от скидок, предоставляемых за объем закупок, условия оплаты и т. д.;
- упаковка или другие данные, важные для транспортировки товаров.
После того как заказ на закупку отправлен поставщику, с помощью информационной системы менеджер по закупкам должен иметь возможность контролировать ход его выполнения. При этом регистрируются все отклонения в выполнении обязательств поставщиками, чтобы менеджер мог оценить качество их работы. После получения предприятием заказанных товаров в информационную систему отдела закупок вводятся новые сведения. Эта операция включает ведение базы документов:
- журнала заказов, в котором ведется учет всех заказов по номерам и отображается статус каждого заказа (выполнен, выполнен не полностью, не выполнен);
- реестра заказов на закупку, содержащего копии всех заказов на закупку;
- товарного реестра, показывающего все закупки каждого товара (дату, поставщика, количество, цену, номер заказа на закупку);
- реестра поставщика, отображающего все произведенные у него закупки.
Не менее важным аспектом информационного обеспечения закупочной логистики является управление внутренними потоками информации, циркулирующими между подразделениями предприятия.
В качестве примера в таблице ниже приведены информационные потоки, существующие между отделом закупок и складом (отделом приема) (Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 386.)
Отметим, что в торговых предприятиях информационный обмен усложняется в связи с широким ассортиментом товаров, их быстрым обновлением и сложной структурой описания каждого наименования товара. В связи с этим основными особенностями приемки товаров в торговых компаниях являются:
- наличие большого количества поставщиков;
- разные условия упаковок;
- загрузка транспортных средств в навал (в коробах, без применения механизированных средств разгрузки) и на паллетах;
- прием продукции с пересчетом не только количества мест, но и по единицам продукции в упаковках;
- разнообразие транспортных средств, доставляющих товары;
- несоблюдение сроков доставки;
- различные требования поставщиков к порядку приема продукции, определению бракованной продукции и порядку предъявления рекламаций;
- различный состав пакета документов, сопровождающих товары.
Указанные особенности до сих пор не позволяют создать единую технологию работы со всеми поставщиками, сформировать единое информационное пространство и добиться единого документооборота, что снижает качество закупочной логистики.
Таким образом, важным направлением является улучшение информационного обеспечения закупочной логистики, что позволит компаниям создать интегрированные цепи поставок, обеспечивающие минимизацию затрат, сформировать единое информационное пространство и единый порядок документооборота.
В статье "Совершенствование управления производством - от борьбы с опасностями кризиса к реализации новых возможностей"* в качестве одной из значимых проблем, грозящих срывом производственных планов, рассматривалось отсутствие необходимых материалов, комплектующих или оснастки. В этой публикации Алексей Кислов 1С предлагает план конкретных действий по организации процессов материального снабжения с целью снижения затрат и минимизации количества случаев отсутствия материала при его необходимости.
Примечание:
* статью "Совершенствование управления производством - от борьбы с опасностями кризиса к реализации новых возможностей
В условиях нестабильной экономической ситуации на производственных предприятиях возрастают риски, связанные с возможными изменениями условий работы с поставщиками материалов и сырья.
Важными антикризисными задачами на участке материального снабжения являются:
- снижение затрат на поддержание складских запасов;
- гибкая работа с поставщиками на выгодных условиях;
- организация поставок материалов и прочих комплектующих по факту - точно в срок;
- ведение точного учета наличия закупаемых комплектующих и мест их складирования
Зачастую на складе содержится явно избыточное количество закупаемых единиц материала и комплектующих, это обусловлено желанием иметь некий страховой запас, который обычно аналитически не рассчитан, причины так же могут быть в минимальных партиях поставок, несогласованной работе службы материально-технического обеспечения, производства и отдела продаж. При этом, когда срочно требуется конкретная номенклатурная единица, она может отсутствовать в необходимом количестве, происходит авральная закупка по завышенным ценам, срываются сроки выпуска продукции и создается угроза потери не только текущей прибыли, но и будущей - в виде отказа от дальнейших заказов, потеря клиентов, что недопустимо в условиях кризиса.
Для решения поставленных задач, можно сформировать план конкретных действий:
3. Организация контроля цен поставщиков, работа с поставщиками на конкурентных принципах
1. Разработка системы управления заказом, сегментация номенклатуры по типу управления заказом
Общую номенклатуру закупаемых комплектующих и материалов можно разделить на две группы по типу управления заказом: по потребности производства, по значению точки заказа. Используя гибкие механизмы планирования, предоставляемые 1С Управление производственным предприятием 8 , можно снизить ресурсные затраты на формирование достоверного плана поставки. Анализируем периодичность потребления материалов, для часто используемых - оптимально задать тип управления по точке заказа.
1С Управление производственным предприятием 8 (1С УПП) позволяет указать конкретные значения точки заказа и страхового запаса для каждой номенклатурной единицы:
Щелкните для увеличения
Задав данные значения, решаем проблемы включения в оперативный заказ подобных материалов и комплектующих, снижаем риски их отсутствия при срочной необходимости использования, при этом уровни складского запаса всегда под контролем.
2. Формирование достоверных планов закупки материалов и комплектующих связанных с реальными планами производства
Подсистема управления закупками, входящая в комплексное прикладное решение 1С Управление производственным предприятием, предоставляет широкие возможности для составления планов закупок на любые периоды, с разной степенью детализации, а также осуществляет контроль исполнения данных планов.
Концепцию планирования закупок, реализованную в 1С УПП, можно представить в виде следующей схемы:
Сводный план может быть составлен в количественном и/или в стоимостном выражении с разной степенью детализации - по номенклатуре и ее характеристикам или по номенклатурным группам, а также с разной периодичностью. К дополнительным возможностям планирования относятся детализации по подразделениям и проектам.
В системе 1С Управление производственным предприятием 8 предусмотрен механизм автоматического формирования планов закупок на основании фактических данных, к которым относятся:
- заказы покупателей и внутренние заказы;
- объемы закупок и продаж за аналогичный период;
- планы продаж;
- складские остатки.
Для сравнения разных версий планов, а также для контроля их исполнения предусмотрены специальные отчеты план-фактного анализа:
Щелкните для увеличения
Используя данный инструментарий, получаем возможность оперативного моделирования необходимого плана закупок на основе прогнозируемых условий поставки и наличия производственных заказов. Получаем реально требуемые объемы под конкретную производственную программу, без гаданий на кофейной гуще и количественного излишка.
3. Организация контроля цен поставщиков, работа на конкурентных принципах
Динамично меняющаяся экономическая ситуация в условиях кризиса вынуждает руководство производственных предприятий постоянно контролировать цены поставщиков и конкурентов. Механизм ценообразования, реализованный в 1С Управление производственным предприятием 8, позволит не только хранить и обновлять прайс-листы поставщиков, но и проводить сравнительный анализ цен на одну и ту же продукцию.
Таким образом, можно без трудоемких операций принять решение по распределению заказов на поставку номенклатуры по наиболее выгодным предложениям поставщиков.
4. Обеспечение поставок точно в срок
Сформировав сводные планы и выбрав оптимальных поставщиков, необходимо получить календарный план поставки, тем самым обеспечить максимальную ритмичность обеспечения производства без увеличения складских запасов.
Сводные планы конкретизируются с помощью механизма оперативного планирования закупок, что позволит службе материально-технического снабжения планировать поставки с точностью до дня и конкретных условий. При автоматическом формировании заказов поставщикам система позволяет учитывать источники и графики потребностей в сырье и материалах. Таким образом, минимизируются риски и затраты по номенклатуре поставляемых материалов и комплектующих, которые имеют тип управления заказом по потребности.
А так же учитывать материалы в резерве, ликвидность складских запасов, формировать различные аналитические ведомости.
Таким образом, используя инструментарий, описанный в п. 1-4, можно решить задачи минимизации затрат в области материального снабжения в рамках общей антикризисной политики компании, минимизировать риски отсутствия материала в наличии на складе в момент его необходимости.
Мне нравиться!!!
Напоминает декларацию, принятую и озвученную на собрании партийной ячейки!
А теперь давайте, переведем эту прокламацию для одурачивания руководства или студентов, на нормальный и понятный всем русский язык:
обеспечения оптимальных условий закупки с учетом текущего плана производства и сроков реализации продукции – Это о вообще о чём, о ценовой закупочной политике? О оптимизации сроков закупки?, Тогда причем тут сроки реализации продукции, этим вообще отдел продаж занимается???
Минимизации затрат на транспортировку и хранение, с учетом оптимальной загрузки склада, транспортных средств, текущей и прогнозируемой оборачиваемости складского запаса –По средствам чего Вы собираетесь это минимизировать? В машину грузоподъемности в ну например 10 тон, двадцать грузить будете? А может склад изначально рассчитанный на 20 тысяч паллето-мест, будете как резиновый растягивать в период сезонных всплесков, то на 15 тысяч, то на 25 тысяч, тем самым обеспечивая оптимальную загрузку склада??? Или постоянно склады менять??? Последнее стоит не малых денег!!! Кстати, для справки, в Германии эти самые склады уже изначально проектируют с заполняемостью 75-80% (max), а в России 110-130%.
Оптимизации процессов и организационной структуры подразделения – Это даже комментировать не надо, разговор не о чём. Конкретики ноль, но как красиво звучит!!!
Построения системы идентификации и минимизации рисков, связанных со злоупотреблениями закупочного и складского персонала – Ооо, об этом надо по подробней!!!
«Идентификации и минимизации рисков, связанных со злоупотреблениями» – Это наверно по средствам знакомого прокурора или следователя, или путем проведения допросов с пристрастием, эту самую «Идентификацию и минимизацию рисков» проводить собираетесь???
Внедрения эффективных складских технологий (штрих-кодирования, маршрутизации на складе)- Это всё что Вы знаете в области складской логистики? Даю подсказку, можно сказать проще: внедрение WMS!!!
2. Обеспечение выполнения производственной программы, своевременное реагирование на изменение потребностей производства, минимизация рисков срыва поставок за счет внедрения системы материального планирования на основе планов продаж и планов производства. - Говоря проще, построение вменяемой системы управления складскими запасами для производства, с учетом прогноза отдела продаж. И вот тут начинается закавыка, с этим самым планом продаж (отдела продаж). Или Вы как логистик эти планы для отдела продаж устанавливать будите? А если эти планы, планами и останутся, что делать??? Засучивать рукава и идти бить морду каждому менеджеру по продажам! Ну а Ваша работа (анализ, расчеты), коту под хвост? В лучшем, Вас случаи просто уволят!
3. Внедрение единой системы учета движения ТМЦ на базе существующего складского учета и учета ТМЦ в НПЗ (незавершенном производстве). – Это полный бред:
1) Есть такое понятие как управленческий учёт, и производственный учёт. Два абсолютно разные виды учёта! Смешивать их смысла нет! Спросите любого грамотного технолога производства.
2) Система складского учета, решает совершенно другие задачи (кто действительно в теме, тот понимает, о чем я сейчас говорю) и единственное что можно сделать, это грамотно интегрировать складской учёт, в управленческий.
Вообще все вышесказанное, напоминает реферат по логистики, студента дилетанта, который скачал этот хлам в интернете.
Loading...